Neues Management.
Neuer Maschinenbau.

Wertschöpfung neu beraten.
Wir lösen wirtschaftlich relevante Probleme und stärken die Wettbewerbskraft.
Dabei geht es so gut wie immer um höhere Wertschöpfung und bessere Zusammenarbeit.
Die Kombination der Denkmodelle und Methoden von Lean, Agilität und Multiprojektmanagement verbinden sich dafür zu unserem Beratungsansatz.
Inspirieren
Es braucht Inspiration und neue Denkanstöße, um sich auf den Gedanken einzulassen,
dass der Weg zum Erfolg nicht auf altbekannten Pfaden liegt.
Verstehen
Erst die Verknüpfung von Denkmodellen mit den Herausforderungen der Realität führt zu neuer Erkenntnis. So öffnen sich Räume für Perspektiven und Lösungsansätze, die neuartiges Handeln ermöglichen.
Machen
Wer Zusammenhänge versteht, kann Raum für Lernen und Veränderungen schaffen.
Iterative Erarbeitung und Experimente ermöglichen schnelle Umsetzung.
Wir sind V&S
Fallstudie
Multiprojektmanagement trifft Engpasstheorie
Egal wie gut die Projekte geplant wurden, am Ende war es immer hektisch und die Zeitpläne hinfällig. Das dies kein unlösbarer Zustand ist, zeigen wir an diesem Beispiel!
Fallstudie
Shopfloor Management als Ordnungsstifter
Im täglichen Wahnsinn der Fertigung wurden die wahren Ursachen der Probleme nicht entdeckt. Wie Ordnung auf dem Shopfloor Licht ins Dunkle brachte, lesen Sie hier.
Was unsere Kunden sagen
Maschinenbau ist etwas Besonderes. Familienunternehmen auch. Berater, die das beides wirklich verstehen, sind selten. Wir haben in einer sehr engen, vertrauensvollen Zusammenarbeit gemeinsam etwas Erstaunliches erreicht: Funktionierende Grobplanung und Termintreue, wie wir sie in unserer Firmengeschichte noch nie hatten. Enge Teamorientierung und Leistungssteigerung im Vertrieb-Konstruktion-Projektierung, wie es viele nicht für möglich gehalten haben. Wir haben zwei Jahre daran entwickelt. Die Mühe hat sich gelohnt. Für unseren Erfolg, für die Menschen bei Knoll und für unsere Kunden. Jürgen Knoll (Geschäftsführer)
KNOLL Maschinenbau GmbH
Ich kenne V&S nun schon über viele Jahre. Sie begeistern mich damit schon von Anfang an, dass immer wieder neue, spannende und absolut relevante Themen im Fokus stehen. Gerade arbeiten wir mit V&S an einem großen Projekt in unserer Firma - Neues Denken, Agilität, Entscheidungen in der Belegschaft sind nur einige der Themen, die wir gemeinsam anpacken. Die Expertise gepaart mit einem tollen Zuschnitt auf uns und unsere Firma prägt das gemeinsame Projekt. Dr. Urs Herding (CEO)
Herding GmbH Filtertechnik
Ich muss mich entschuldigen. Zuerst dachte ich, es wäre das typische Beratergelaber, aber da steckt deutlich mehr dahinter. Danke. Josef Reichinger (Betriebsleiter)
FASCHANG Werkzeugbau GMBH
Es ging uns in erste Linie um ein ungeschminktes Bild unserer Organisation, um die weitere Evolution unserer Organisation zielgerichtet zu initiieren. V&S hat uns mit an Brutalität grenzender Offenheit den Spiegel vorgehalten. Danke dafür. Dr. Stefan Heun (Geschäftsführer)
Schleifring GmbH
Kommende Veranstaltungen
Lager.Feuer
11.09.2020 Seehotel NiedernbergDer intensive Gedankenaustausch auf Augenhöhe zwischen Eigentümern, Geschäftsführern und Werkleitern, angereichert mit Praxiserfahrungen von echten Höchstleistern.
Für mehr Informationen oder eine direkte Anmeldung, wenden Sie sich an Nicole Tietz: tietz@v-und-s.de, 0700 / 88 63 7000
WinterSchool
23.01.2020 Seehotel NiedernbergDas Bootcamp: Neue Wertschöpfung. Neues Management. Neuer Maschinenbau.
Für mehr Informationen oder eine direkte Anmeldung, wenden Sie sich an Nicole Tietz: tietz@v-und-s.de, 0700 / 88 63 7000
VDI Seminar Agiler Maschinenbau
31.03.2020 BonnAn unseren Praxistagen lernen Sie Beispiele, notwendige Werkzeuge und grundlegende Denkweisen für die praktische Anwendung von Selbstorganisation, agilem Maschinenbau, CCPM oder Scrum in Ihrem Unternehmen kennen. Die gastgebenden Unternehmen beschreiben beispielhaft, welche relevanten Probleme sie hatten. Und welche Denkmodelle und Werkzeuge geholfen haben. Angereichert mit unterstützenden Theorieimpulsen.
Für mehr Informationen oder eine direkte Anmeldung, wenden Sie sich an Nicole Tietz: tietz@v-und-s.de, 0700 / 88 63 7000
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21.07.2020 NürnbergAn unseren Praxistagen lernen Sie Beispiele, notwendige Werkzeuge und grundlegende Denkweisen für die praktische Anwendung von Selbstorganisation, agilem Maschinenbau, CCPM oder Scrum in Ihrem Unternehmen kennen. Die gastgebenden Unternehmen beschreiben beispielhaft, welche relevanten Probleme sie hatten. Und welche Denkmodelle und Werkzeuge geholfen haben. Angereichert mit unterstützenden Theorieimpulsen.
Für mehr Informationen oder eine direkte Anmeldung, wenden Sie sich an Nicole Tietz: tietz@v-und-s.de, 0700 / 88 63 7000
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24.11.2020 DüsseldorfAn unseren Praxistagen lernen Sie Beispiele, notwendige Werkzeuge und grundlegende Denkweisen für die praktische Anwendung von Selbstorganisation, agilem Maschinenbau, CCPM oder Scrum in Ihrem Unternehmen kennen. Die gastgebenden Unternehmen beschreiben beispielhaft, welche relevanten Probleme sie hatten. Und welche Denkmodelle und Werkzeuge geholfen haben. Angereichert mit unterstützenden Theorieimpulsen.
Für mehr Informationen oder eine direkte Anmeldung, wenden Sie sich an Nicole Tietz: tietz@v-und-s.de, 0700 / 88 63 7000
Zum Kalendar hinzufügen (.ics)VDI Seminar Agiler Maschinenbau
01.04.2021 FrankfurtAn unseren Praxistagen lernen Sie Beispiele, notwendige Werkzeuge und grundlegende Denkweisen für die praktische Anwendung von Selbstorganisation, agilem Maschinenbau, CCPM oder Scrum in Ihrem Unternehmen kennen. Die gastgebenden Unternehmen beschreiben beispielhaft, welche relevanten Probleme sie hatten. Und welche Denkmodelle und Werkzeuge geholfen haben. Angereichert mit unterstützenden Theorieimpulsen.
Für mehr Informationen oder eine direkte Anmeldung, wenden Sie sich an Nicole Tietz: tietz@v-und-s.de, 0700 / 88 63 7000
Zum Kalendar hinzufügen (.ics)V&S ManagementWerkstatt Agile Transformation
14.05.2020 HannoverWas können Eigentümer und Geschäftsführende eigentlich verändern, damit echte Transformation gelingt? Hier lernen Sie Denkmodelle und Praktiken kennen und tauschen sich mit Gleichgesinnten auf Augenhöhe aus.
Zum Kalendar hinzufügen (.ics)Praxistag „Krise als Beschleuniger“
30.04.2020 Rittal Innovation Center, HaigerAm Praxistag diskutieren wir das Verhalten krisenfester Organisationen. Sie bekommen Anregungen und Antworten. Wahrscheinlich stellen Sie sich nach der Veranstaltung ein paar ganz neue Fragen …
Für mehr Informationen oder eine direkte Anmeldung, wenden Sie sich an Nicole Tietz: tietz@v-und-s.de, 0700 / 88 63 7000
Zum Kalendar hinzufügen (.ics)Praxistag „Krise als Beschleuniger“
19.03.2020 Harting, EspelkampAm Praxistag diskutieren wir das Verhalten krisenfester Organisationen. Sie bekommen Anregungen und Antworten. Wahrscheinlich stellen Sie sich nach der Veranstaltung ein paar ganz neue Fragen …
Für mehr Informationen oder eine direkte Anmeldung, wenden Sie sich an Nicole Tietz: tietz@v-und-s.de, 0700 / 88 63 7000
Zum Kalendar hinzufügen (.ics)Multiprojektmanagement trifft Engpasstheorie
Die Ausgangssituation: Ein größeres mittelständisches Unternehmen (>2500 MA) des Maschinen- und Anlagenbaus im Familienbesitz, geführt durch angestellte Geschäftsführer. Die Produkte decken ein breites Spektrum aus komplementären Technologie- und Branchenbereichen ab. Der Marktnachfrage folgend, wuchs es aus seinem engeren Stammbereich heraus. Die Ertragslage ist solide.
Die Symptome: Die bekannten Folgen der Globalisierung: im nun engen Markt bedeutet Wachstum Verdrängung, welche zunehmende Individualisierung der Lösungen sowie Zeit- und Kostendruck generiert.
Die Geschäftsführung hat daher nach Wegen gesucht, die Abwicklung der Kundenaufträge zu verbessern. Dabei sollte vorrangig die Hektik gegen Ende eines Auftrages reduziert, die Abwicklung/Konstruktion/Beschaffung und Montage samt Inbetriebnahme mit weniger Turbulenz, geringerem Steuerungsaufwand und besserer Zuverlässigkeit erreicht werden. Die bessere, passende Einbindung der zuliefernden Vorstufen der Prozessabwicklungskette sollte dabei ebenfalls sichergestellt werden.
Das Projekt: Im Verlauf einer mehrmonatigen Akquise und Projekt-Vorbereitung machte sich die GF mit den Denkmodellen von V&S (—> „7P“) und den relevanten Verbesserungspotentialen der Engpasstheorie (Theory of Constraints) vertraut.
V&S riet zur Bildung einer Veränderungskoalition (VK) aus Führungskräften und GF, um die Ausgangslage der Organisation und die möglichen Verbesserungsansätze mit Hilfe der neuen Denkmodelle und Perspektiven zu durchdenken. Diese VK sollte dann die Umsetzung der entwickelnden Lösungen als kritisch-wohlwollende Instanz begleiten.
Am Ende dieser Phase stand der Beschluss, die Auftragsplanung und -abwicklung auf die CCPM-Methode umzustellen. Das Critical Chain Project Management ist die Anwendung der Engpasstheorie (ToC) auf Organisationen, die Multiprojektmanagement betreiben: Parallel zu bearbeitende Aufträge stehen naturgemäß in Konkurrenz um interne und externe Ressourcen und müssen in diesem komplexen Umfeld sachgerecht koordiniert und gesteuert werden, obwohl die Annahme „das können wir alles korrekt - und deshalb erfolgreich - planen“ tagtäglich durch die Realität falsifiziert wird.
Die VK stellt ein Team aus interner Experten zusammen, die - vom Tagesgeschäft freigestellt - das Projekt über die erwartete Laufzeit von ca. 1,5 Jahren als Teilprojektleiter koordinieren und steuern werden.
Der spezifischen Unternehmenskultur entsprechend sollen die Teilprojektleiter mit den jeweiligen Mitgliedern der verschiedenen Teams die Teilprojekte konzeptionell entwickeln, die Details mit Betroffenen abstimmen und ein dann als schlüssig erkanntes Konzept umsetzen. Dieses Vorgehen führte zu Verzögerungen in der Umsetzung und musste durch Steigerung der Intensität der Bearbeitung kompensiert werden. Die breite Diskussion und Einbindung aber erreichte gute Akzeptanz in der Belegschaft.
Zur alltäglichen Anwendung wurde ein CCPM-Modul für die ERP-Software ergänzt, der mit dem ausgewählten Systemhaus und V&S in enger Abstimmung konfiguriert, angepasst und erprobt wurde. ERP hat jedoch konzeptbedingt starke funktionale Einschränkungen gegenüber der Engpass-Theorie.
Die VK hat den Prozess eng begleitet und durch Ihre Bewertungen die z.T. nicht vorab definierten Erfolgkriterien und -indikatoren ersetzt. So konnten Anpassungen und Modifikationen im Projekdetailablauf schnell vereinbart und realisiert werden. Die Regelmäßigkeit der VK-Sitzungen wurde allg. wertgeschätzt, da Austausch und Bewertung der Fortschritte in der Qualität stiegen.
Der Nutzen: Die Abwicklung der Projekte im Rahmen des Lieferzeitslot-Modells wurde von allen Beteiligten und Betroffenen als erfolgreich und nützlich eingeschätzt. Das Hauptziel, die Reduzierung der Endphasenhektik und des damit verbundenen Mehraufwandes und Fehlerrisikos wurde erreicht. Die verbesserte Planungsgüte konnte in ambitioniertere Plan-Vorgaben umgesetzt werden. Marktchancen und unternehmerische Flexibilität wurden danach als besser eingestuft.
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Shopfloor Management als Ordnungsstifter
Die Ausgangssituation: Bei einem Hersteller für Förderanlagen war klar, wir haben ein Problem in der Fertigung! Der Output betrug zwischen drei bis sechs Anlagen, pro Tag, stark schwankend. Ständig fehlten Teile für die Montage, aber dies fiel erst auf, wenn die Monteure anfangen wollten. Die nachgelieferte Teile wurden ungeordnet geliefert, völlig unklar, an welcher Maschine sie verbaut werden mussten. Der Vorarbeiter war den ganzen Tag mit der Teilesuche beschäftigt. Ein ERP-System war zwar vorhanden, wurde jedoch nicht mit den richtigen Daten gefüttert und war somit unnütz. An dem vermeintlichen Engpass türmten sich die Halbteile sowohl vor, als auch hinter der Bearbeitung.
Die Symptome: Der Schmerz war im Grunde in der gesamten Organisation bekannt, die Symptome, also die schwankende Ausbringung und die hohe Zahl an Fehlteilen, waren ebenfalls offensichtlich, aber die Ursache des Problems entzog sich der Wahrnehmung. Wenn über Probleme gesprochen wurde, verstrickte man sich in Diskussionen über alte Lösungsansätze, die ohnehin nichts brächten und direkt wieder verworfen wurden. Die Frustration stieg merklich auf allen Ebenen.
Das Projekt: Die Zusammenarbeit mit V&S startete mit einem Workshop mit allen am Wertstrom beteiligten Personen. Gemeinsam wurde der gesamte Prozess abgelaufen und erstmalig für alle Mitarbeiter sichtbar dargestellt. Den Mitarbeitern aus unterschiedlichen Bereichen, wie Beschichtung, Metallbau und Montage, war bis zu diesem Zeitpunkt nicht klar, wie der Material- und Informationsfluss über den Gesamtprozess ablief. Beide wurden im Workshop erarbeitet und visualisiert. Der erste intuitive Schritt war, die Erfahrungen in Prozesse niederzuschreiben. Die alleinige Dokumentation des "idealen Prozesses" ist allerdings deutlich zu kurz gegriffen. Grundlegend für einen gleichmäßigen Durchlauf ist eine Abstimmung zwischen den Fertigungsbereichen. Also wurden Gruppen für Steuerungsthemen und für Materialbereitstellung gebildet, die sich nicht mit der Erarbeitung ausgefeilter Lösungsansätze beschäftigen sollten, sondern einfach mit der Frage: "Wie könnte der nächste Schritt aussehen?" Und dann gilt: "Nicht diskutieren, sondern ausprobieren!" Der gesamte Montagebereich wurde aufgeräumt! Kling banal, aber, indem Schritt für Schritt ein übersichtliches System zur Erkennung der Fehlteile erarbeitet wurde, wurde deutlich, welche vorgelagerten Bereiche kritisch sind und an welchen Montagezellen neu gelieferte Fehlteile benötigt wurden. Da die Ideen nun von den Leuten erarbeitet wurden, die direkt von dem Chaos in der Montage betroffen waren, übernahmen sie nun auch die Verantwortung für die Umsetzung. Plötzlich wurden die Besen in die Hand genommen und gemeinsam für Ordnung gesorgt. Ein elementarer Lösungsansatz war die Einführung von Full-Set Kisten. Das heißt, die Montage in einer Zelle startet erst, wenn alle Teile aus allen vorgelagerten Bereichen vollständig bereitgestellt sind! So konnte die Montage fast schon getaktet und kontinuierlich arbeiten. Wichtig dafür war die tägliche Abstimmung der Kapaziäten zwischen allen Bereichen. In einem kurzen morgendlichen Treffen stimmten sich die Vorarbeiter ab, welche Aufträge am Tag bearbeitet werden konnten, wobei stets der Engpass mit höchster Priorität berücksichtigt wurde.
Der Nutzen: Die Auswirkungen waren, dass der vermeintliche Engpass, genau das lieferte, was möglich war und was die Montage benötigte. Dadurch reduzierte sich der Bestand im System und plötzlich wurde klar, dass im Grunde die Vorfertigung der Engpass war. Mit diesem Wissen konnte sich der Gesamtprozess neu orientieren. Resultat war ein gleichmäßiger Materialfluss durch die gesamte Fertigung, was zu einer reduzierten Durchlaufzeit führte. Es wäre naiv zu denken, dass sich irgendwann eine Produktion ohne Fehlteile einstellte. Natürlich gab es die auch weiterhin, allerdings konnten sie nun direkt zugeordnet werden und der Vorarbeiter musste sich nicht den ganzen Tag mit der Teilesuche beschäftigen. Am Ende konnte der Betrieb kontinuierlich zehn Anlagen pro Tag fertigstellen. Das Personal konnte zielgerichteter zugeteilt werden, der Output pro Mitarbeiter stieg beträchtlich. Die positiven Resultate aus dem ersten Fertigungsbereich trugen sich durch die Mitarbeiter fort und wurden selbstständig in anderen Bereichen umgesetzt.
Klingt nach einer Erfolgsgeschichte, die Sie gerne wiederholen würden? Melden Sie sich bei uns!