Multiprojektmanagement trifft Engpasstheorie

Die Ausgangssituation: Ein größeres mittelständisches Unternehmen (>2500 MA) des Maschinen- und Anlagenbaus im Familienbesitz, geführt durch angestellte Geschäftsführer. Die Produkte decken ein breites Spektrum aus komplementären Technologie- und Branchenbereichen ab. Der Marktnachfrage folgend, wuchs es aus seinem engeren Stammbereich heraus. Die Ertragslage ist solide.

Die Symptome: Die bekannten Folgen der Globalisierung: im nun engen Markt bedeutet Wachstum Verdrängung, welche zunehmende Individualisierung der Lösungen sowie Zeit- und Kostendruck generiert.

Die Geschäftsführung hat daher nach Wegen gesucht, die Abwicklung der Kundenaufträge zu verbessern. Dabei sollte vorrangig die Hektik gegen Ende eines Auftrages reduziert, die Abwicklung/Konstruktion/Beschaffung und Montage samt Inbetriebnahme mit weniger Turbulenz, geringerem Steuerungsaufwand und besserer Zuverlässigkeit erreicht werden. Die bessere, passende Einbindung der zuliefernden Vorstufen der Prozessabwicklungskette sollte dabei ebenfalls sichergestellt werden.

Das Projekt: Im Verlauf einer mehrmonatigen Akquise und Projekt-Vorbereitung machte sich die GF mit den Denkmodellen von V&S (—> „7P“) und den relevanten Verbesserungspotentialen der Engpasstheorie (Theory of Constraints) vertraut.

V&S riet zur Bildung einer Veränderungskoalition (VK) aus Führungskräften und GF, um die Ausgangslage der Organisation und die möglichen Verbesserungsansätze mit Hilfe der neuen Denkmodelle und Perspektiven zu durchdenken. Diese VK sollte dann die Umsetzung der entwickelnden Lösungen als kritisch-wohlwollende Instanz begleiten.

Am Ende dieser Phase stand der Beschluss, die Auftragsplanung und -abwicklung auf die CCPM-Methode umzustellen. Das Critical Chain Project Management ist die Anwendung der Engpasstheorie (ToC) auf Organisationen, die Multiprojektmanagement betreiben: Parallel zu bearbeitende Aufträge stehen naturgemäß in Konkurrenz um interne und externe Ressourcen und müssen in diesem komplexen Umfeld sachgerecht koordiniert und gesteuert werden, obwohl die Annahme „das können wir alles korrekt - und deshalb erfolgreich - planen“ tagtäglich durch die Realität falsifiziert wird.

Die VK stellt ein Team aus interner Experten zusammen, die - vom Tagesgeschäft freigestellt - das Projekt über die erwartete Laufzeit von ca. 1,5 Jahren als Teilprojektleiter koordinieren und steuern werden.

Der spezifischen Unternehmenskultur entsprechend sollen die Teilprojektleiter mit den jeweiligen Mitgliedern der verschiedenen Teams die Teilprojekte konzeptionell entwickeln, die Details mit Betroffenen abstimmen und ein dann als schlüssig erkanntes Konzept umsetzen. Dieses Vorgehen führte zu Verzögerungen in der Umsetzung und musste durch Steigerung der Intensität der Bearbeitung kompensiert werden. Die breite Diskussion und Einbindung aber erreichte gute Akzeptanz in der Belegschaft.

Zur alltäglichen Anwendung wurde ein CCPM-Modul für die ERP-Software ergänzt, der mit dem ausgewählten Systemhaus und V&S in enger Abstimmung konfiguriert, angepasst und erprobt wurde. ERP hat jedoch konzeptbedingt starke funktionale Einschränkungen gegenüber der Engpass-Theorie.

Die VK hat den Prozess eng begleitet und durch Ihre Bewertungen die z.T. nicht vorab definierten Erfolgkriterien und -indikatoren ersetzt. So konnten Anpassungen und Modifikationen im Projekdetailablauf schnell vereinbart und realisiert werden. Die Regelmäßigkeit der VK-Sitzungen wurde allg. wertgeschätzt, da Austausch und Bewertung der Fortschritte in der Qualität stiegen.

Der Nutzen: Die Abwicklung der Projekte im Rahmen des Lieferzeitslot-Modells wurde von allen Beteiligten und Betroffenen als erfolgreich und nützlich eingeschätzt. Das Hauptziel, die Reduzierung der Endphasenhektik und des damit verbundenen Mehraufwandes und Fehlerrisikos wurde erreicht. Die verbesserte Planungsgüte konnte in ambitioniertere Plan-Vorgaben umgesetzt werden. Marktchancen und unternehmerische Flexibilität wurden danach als besser eingestuft.

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Shopfloor Management als Ordnungsstifter

Die Ausgangssituation: Bei einem Hersteller für Förderanlagen war klar, wir haben ein Problem in der Fertigung! Der Output betrug zwischen drei bis sechs Anlagen, pro Tag, stark schwankend. Ständig fehlten Teile für die Montage, aber dies fiel erst auf, wenn die Monteure anfangen wollten. Die nachgelieferte Teile wurden ungeordnet geliefert, völlig unklar, an welcher Maschine sie verbaut werden mussten. Der Vorarbeiter war den ganzen Tag mit der Teilesuche beschäftigt. Ein ERP-System war zwar vorhanden, wurde jedoch nicht mit den richtigen Daten gefüttert und war somit unnütz. An dem vermeintlichen Engpass türmten sich die Halbteile sowohl vor, als auch hinter der Bearbeitung.

Die Symptome: Der Schmerz war im Grunde in der gesamten Organisation bekannt, die Symptome, also die schwankende Ausbringung und die hohe Zahl an Fehlteilen, waren ebenfalls offensichtlich, aber die Ursache des Problems entzog sich der Wahrnehmung. Wenn über Probleme gesprochen wurde, verstrickte man sich in Diskussionen über alte Lösungsansätze, die ohnehin nichts brächten und direkt wieder verworfen wurden. Die Frustration stieg merklich auf allen Ebenen.

Das Projekt: Die Zusammenarbeit mit V&S startete mit einem Workshop mit allen am Wertstrom beteiligten Personen. Gemeinsam wurde der gesamte Prozess abgelaufen und erstmalig für alle Mitarbeiter sichtbar dargestellt. Den Mitarbeitern aus unterschiedlichen Bereichen, wie Beschichtung, Metallbau und Montage, war bis zu diesem Zeitpunkt nicht klar, wie der Material- und Informationsfluss über den Gesamtprozess ablief. Beide wurden im Workshop erarbeitet und visualisiert. Der erste intuitive Schritt war, die Erfahrungen in Prozesse niederzuschreiben. Die alleinige Dokumentation des "idealen Prozesses" ist allerdings deutlich zu kurz gegriffen. Grundlegend für einen gleichmäßigen Durchlauf ist eine Abstimmung zwischen den Fertigungsbereichen. Also wurden Gruppen für Steuerungsthemen und für Materialbereitstellung gebildet, die sich nicht mit der Erarbeitung ausgefeilter Lösungsansätze beschäftigen sollten, sondern einfach mit der Frage: "Wie könnte der nächste Schritt aussehen?" Und dann gilt: "Nicht diskutieren, sondern ausprobieren!" Der gesamte Montagebereich wurde aufgeräumt! Kling banal, aber, indem Schritt für Schritt ein übersichtliches System zur Erkennung der Fehlteile erarbeitet wurde, wurde deutlich, welche vorgelagerten Bereiche kritisch sind und an welchen Montagezellen neu gelieferte Fehlteile benötigt wurden. Da die Ideen nun von den Leuten erarbeitet wurden, die direkt von dem Chaos in der Montage betroffen waren, übernahmen sie nun auch die Verantwortung für die Umsetzung. Plötzlich wurden die Besen in die Hand genommen und gemeinsam für Ordnung gesorgt. Ein elementarer Lösungsansatz war die Einführung von Full-Set Kisten. Das heißt, die Montage in einer Zelle startet erst, wenn alle Teile aus allen vorgelagerten Bereichen vollständig bereitgestellt sind! So konnte die Montage fast schon getaktet und kontinuierlich arbeiten. Wichtig dafür war die tägliche Abstimmung der Kapaziäten zwischen allen Bereichen. In einem kurzen morgendlichen Treffen stimmten sich die Vorarbeiter ab, welche Aufträge am Tag bearbeitet werden konnten, wobei stets der Engpass mit höchster Priorität berücksichtigt wurde.

Der Nutzen: Die Auswirkungen waren, dass der vermeintliche Engpass, genau das lieferte, was möglich war und was die Montage benötigte. Dadurch reduzierte sich der Bestand im System und plötzlich wurde klar, dass im Grunde die Vorfertigung der Engpass war. Mit diesem Wissen konnte sich der Gesamtprozess neu orientieren. Resultat war ein gleichmäßiger Materialfluss durch die gesamte Fertigung, was zu einer reduzierten Durchlaufzeit führte. Es wäre naiv zu denken, dass sich irgendwann eine Produktion ohne Fehlteile einstellte. Natürlich gab es die auch weiterhin, allerdings konnten sie nun direkt zugeordnet werden und der Vorarbeiter musste sich nicht den ganzen Tag mit der Teilesuche beschäftigen. Am Ende konnte der Betrieb kontinuierlich zehn Anlagen pro Tag fertigstellen. Das Personal konnte zielgerichteter zugeteilt werden, der Output pro Mitarbeiter stieg beträchtlich. Die positiven Resultate aus dem ersten Fertigungsbereich trugen sich durch die Mitarbeiter fort und wurden selbstständig in anderen Bereichen umgesetzt.

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