Multiprojektmanagement trifft Engpasstheorie
Die Ausgangssituation
Ein größeres mittelständisches Unternehmen (>2500 MA) des Maschinen- und Anlagenbaus im Familienbesitz, geführt durch angestellte Geschäftsführer. Die Produkte decken ein breites Spektrum aus komplementären Technologie- und Branchenbereichen ab. Der Marktnachfrage folgend, wuchs es aus seinem engeren Stammbereich heraus. Die Ertragslage ist solide.
Die Symptome
Die bekannten Folgen der Globalisierung: im nun engen Markt bedeutet Wachstum Verdrängung, welche zunehmende Individualisierung der Lösungen sowie Zeit- und Kostendruck generiert.
Die Geschäftsführung hat daher nach Wegen gesucht, die Abwicklung der Kundenaufträge zu verbessern. Dabei sollte vorrangig die Hektik gegen Ende eines Auftrages reduziert, die Abwicklung/Konstruktion/Beschaffung und Montage samt Inbetriebnahme mit weniger Turbulenz, geringerem Steuerungsaufwand und besserer Zuverlässigkeit erreicht werden. Die bessere, passende Einbindung der zuliefernden Vorstufen der Prozessabwicklungskette sollte dabei ebenfalls sichergestellt werden.
Das Projekt
Im Verlauf einer mehrmonatigen Akquise und Projekt-Vorbereitung machte sich die GF mit den Denkmodellen von V&S (—> „7P“) und den relevanten Verbesserungspotentialen der Engpasstheorie (Theory of Constraints) vertraut.
V&S riet zur Bildung einer Veränderungskoalition (VK) aus Führungskräften und GF, um die Ausgangslage der Organisation und die möglichen Verbesserungsansätze mit Hilfe der neuen Denkmodelle und Perspektiven zu durchdenken. Diese VK sollte dann die Umsetzung der entwickelnden Lösungen als kritisch-wohlwollende Instanz begleiten.
Am Ende dieser Phase stand der Beschluss, die Auftragsplanung und -abwicklung auf die CCPM-Methode umzustellen. Das Critical Chain Project Management ist die Anwendung der Engpasstheorie (ToC) auf Organisationen, die Multiprojektmanagement betreiben: Parallel zu bearbeitende Aufträge stehen naturgemäß in Konkurrenz um interne und externe Ressourcen und müssen in diesem komplexen Umfeld sachgerecht koordiniert und gesteuert werden, obwohl die Annahme „das können wir alles korrekt - und deshalb erfolgreich - planen“ tagtäglich durch die Realität falsifiziert wird.
Die VK stellt ein Team aus interner Experten zusammen, die - vom Tagesgeschäft freigestellt - das Projekt über die erwartete Laufzeit von ca. 1,5 Jahren als Teilprojektleiter koordinieren und steuern werden.
Der spezifischen Unternehmenskultur entsprechend sollen die Teilprojektleiter mit den jeweiligen Mitgliedern der verschiedenen Teams die Teilprojekte konzeptionell entwickeln, die Details mit Betroffenen abstimmen und ein dann als schlüssig erkanntes Konzept umsetzen. Dieses Vorgehen führte zu Verzögerungen in der Umsetzung und musste durch Steigerung der Intensität der Bearbeitung kompensiert werden. Die breite Diskussion und Einbindung aber erreichte gute Akzeptanz in der Belegschaft.
Zur alltäglichen Anwendung wurde ein CCPM-Modul für die ERP-Software ergänzt, der mit dem ausgewählten Systemhaus und V&S in enger Abstimmung konfiguriert, angepasst und erprobt wurde. ERP hat jedoch konzeptbedingt starke funktionale Einschränkungen gegenüber der Engpass-Theorie.
Die VK hat den Prozess eng begleitet und durch Ihre Bewertungen die z.T. nicht vorab definierten Erfolgkriterien und -indikatoren ersetzt. So konnten Anpassungen und Modifikationen im Projekdetailablauf schnell vereinbart und realisiert werden. Die Regelmäßigkeit der VK-Sitzungen wurde allg. wertgeschätzt, da Austausch und Bewertung der Fortschritte in der Qualität stiegen.
Der Nutzen
Die Abwicklung der Projekte im Rahmen des Lieferzeitslot-Modells wurde von allen Beteiligten und Betroffenen als erfolgreich und nützlich eingeschätzt. Das Hauptziel, die Reduzierung der Endphasenhektik und des damit verbundenen Mehraufwandes und Fehlerrisikos wurde erreicht. Die verbesserte Planungsgüte konnte in ambitioniertere Plan-Vorgaben umgesetzt werden. Marktchancen und unternehmerische Flexibilität wurden danach als besser eingestuft
