Allgemeines Vorgehen
Die V&S-Transformation
Viele Firmen wünschen sich, dass Leute Verantwortung übernehmen. Dass Zusammenarbeit besser gelingt. Dass Verbesserungen wirklich greifen . Dass mehr Dynamik und Wettbewerbskraft entsteht. Sie wollen Randbedingungen stiften, damit dies gelingen kann. Den Weg dahin nennen wir die V&S – Transformation: Zuerst gilt es, zu verstehen, warum die Situation ist, wie sie ist und wo die wirksamsten Hebel zur zielgerichteten Veränderung liegen.
Gibt es keine Dringlichkeit oder fehlt die Sinn-Kopplung, bleiben die meisten Veränderungsversuche ohne Erfolg.
Deshalb werden wir nicht lockerlassen, bis das „Wozu!“ geklärt ist.
Meist werden reflexartig interne Probleme oder Symptome genannt. Diese sind zwar präsent, zeitraubend und relevant aber nicht ausreichend, um eine übergeordnete Sinn-Kopplung für eine Organisation zu erzeugen. Die besten Organisationen fokussieren auf genau eine Sache: Sie widmen sich der nächsten, größten Herausforderung. Eine Herausforderung kommt immer von außen. Sie kommt vom Wettbewerber. Vom Markt. Man könnte auch sagen: Es ist die größte Chance, die da draußen gerade auf uns wartet. Dafür bündeln Hochleistungs-Organisationen ihre Kräfte und dann fangen sie an.
In der Analysephase arbeiten wir mit verketteten Interviews (s. Werkzeuge). Es wird darum gehen einerseits die Prozesse, harten Zahlen und Fakten auf der Suche nach Ansatzpunkten zur Optimierung zu verstehen.
Andererseits stellen wir soziale Muster, Rituale und systemische Phänomene in Wirkzusammenhang. Wir nennen das Hinterbühne.
In einer Abschlusspräsentation werden die Ergebnisse kondensiert, in geeigneter Runde präsentiert und im Anschluss reflektiert.
Oftmals macht bereits das öffentliche Ansprechen der allgemein bekannten Tabus einen Unterschied und liefert den Startschuss für eine Veränderung.
Zusammen erarbeiten wir ein (grobes) Bild der zukünftigen Organisation. Wir beschreiben einen Zielzustand, der als Orientierung dienen wird.
Es geht dabei nicht um einen „ausrollbaren“ Plan, sondern darum die generelle Marschrichtung festzulegen. Dass es genau so nie kommen wird, ist uns allen klar und akzeptiert. Über die Richtung herrscht allerdings Einigkeit, der Weg wird schrittweise erprobt.
Will man an die Muster der Zusammenarbeit jenseits der Oberflächlichkeiten ran, gilt es, den Kontext zu ändern. Denn das Verhalten der beteiligten „Mitspieler“ hängt mehr an den geschriebenen und ungeschriebenen Spielregeln und Randbedingungen des Spiels als an dem Charakter und den Fähigkeiten der Spieler.
In der Sauna verhält man sich anders als in der Kirche. Jeder Mensch lernt schnell, was die klaren, ausgesprochenen und die unausgesprochenen Erwartungen in bestimmten Lebensbereichen sind. Und dann spielt man nach diesen Regeln. So auch in der Firma. Das nennen wir den Kontext: Die Summe aller handlungsleitenden Randbedingungen, die ich als Mitarbeiter permanent und wirksam erlebe.
Drei einfache Beispiele für spürbare und wirksame Veränderungen des Arbeits-Kontextes sind:
- Abschaffung von schwerfälligen Prozessen – die sich kaum bewährt haben. Das hat in manchen Firmen echten Symbolcharakter und sorgt für einen Neustart mit Energie.
- Entwicklungsteams dürfen jederzeit Geld ausgeben um schnell vorwärts zu kommen. Es gibt kein festes Budget oder Freigaben. Alle Ausgaben müssen sichtbar gemacht werden – und eine gemeinsame Erwartung von Anspannung und Wirtschaftlichkeit existiert. Das verändert Macht- und Verantwortungs-Verhältnisse.
- die Etablierung einer Fließfertigung und die Begrenzung des Arbeitsbestandes. Auch Maßnahmen, die Freiheitsgrade einschränken und mehr spürbare Ordnung, Klarheit und Fokussierung erzeugen, können extrem hilfreich sein, wenn es um bessere Zusammenarbeit geht.
„Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser!“ Der Klassiker.
Nicht etwa, weil die meisten Manager einen Kontroll-Zwang hätten. Nein. Im Gegenteil: Manager halten das persönlich für Quatsch. Aber: Das gesamte Management-System enthält Praktiken, die dieses Prinzip institutionalisieren: Stechuhr, Meilenstein-Meetings, Freigabe jeglicher Ausgaben durch den Abt.-Leiter, etc. Jede neue Führungskraft wird in dieses Kraftfeld aus täglich praktizierten Praktiken hineingesogen. Institutionalisiertes Mistrauen.
Der ultimative Sinn, gemeinsam über Prinzipien nachzudenken, liegt darin, sich von hinderlichen Praktiken zu trennen und neue, passendere Praktiken zu finden. So dass z. B. gute, verantwortliche Zusammenarbeit entstehen kann. Das gilt für die Ebene der Mitarbeiter wie für das Management-System. Ein gut formuliertes Prinzip drückt immer eine Abgrenzung mit aus – gibt also in diesem Sinne eine Veränderugnsrichtung an. Beispiele:
von: „Vertrauen ist gut. Kontrolle ist besser.“
nach: „Vertrauensvorschuss ist normal bei uns. Kontrolle der absolute Ausnahmefall“
Die Freigabe eines zu beschaffenden Buches durch einen Vorgesetzten wäre jetzt also zumindest zu hinterfragen“
von: „kontroverse operative Entscheidungen im Kundenprojekt treffen meist Führungskräfte“
nach: „alle operative Entscheidungen in Kundenprojekten treffen interdisziplinäre Teams – nicht die Vorgesetzten“
Nun gilt es Praktiken und Strukturen zu finden, die das neue Prinzip auf hilfreiche Art zum Leben erwecken.
Sollte es für Problemstellungen einen klar absehbaren Lösungsweg geben, werden wir diesen gemeinsam mit Ihnen beschreiten. Ihr Team wird dabei durch konkrete Hilfsmittel wie Lean Werkzeuge, Projektmanagement und Erfahrungen aus unserer Praxis unterstützt.
Oftmals wird es notwendig sein den richtigen Weg gemeinsam zu finden. Dabei ist eine iterative, adaptive Vorgehensweise hilfreich. Dies geschieht keineswegs planlos. Durch hilfreiche Denkmodelle, Tools und pragmatische Herangehensweisen erarbeiten wir Wege, um sich in diesem Umfeld zu bewegen. In den unten gelisteten Details können Sie mehr darüber erfahren.
