Shopfloor Management als Ordnungsstifter

Die Ausgangssituation

Bei einem Hersteller für Förderanlagen war klar, wir haben ein Problem in der Fertigung! Der Output betrug zwischen drei bis sechs Anlagen, pro Tag, stark schwankend. Ständig fehlten Teile für die Montage, aber dies fiel erst auf, wenn die Monteure anfangen wollten. Die nachgelieferte Teile wurden ungeordnet geliefert, völlig unklar, an welcher Maschine sie verbaut werden mussten. Der Vorarbeiter war den ganzen Tag mit der Teilesuche beschäftigt. Ein ERP-System war zwar vorhanden, wurde jedoch nicht mit den richtigen Daten gefüttert und war somit unnütz. An dem vermeintlichen Engpass türmten sich die Halbteile sowohl vor, als auch hinter der Bearbeitung.

Die Symptome

Der Schmerz war im Grunde in der gesamten Organisation bekannt, die Symptome, also die schwankende Ausbringung und die hohe Zahl an Fehlteilen, waren ebenfalls offensichtlich, aber die Ursache des Problems entzog sich der Wahrnehmung. Wenn über Probleme gesprochen wurde, verstrickte man sich in Diskussionen über alte Lösungsansätze, die ohnehin nichts brächten und direkt wieder verworfen wurden. Die Frustration stieg merklich auf allen Ebenen.

Das Projekt

Die Zusammenarbeit mit V&S startete mit einem Workshop mit allen am Wertstrom beteiligten Personen. Gemeinsam wurde der gesamte Prozess abgelaufen und erstmalig für alle Mitarbeiter sichtbar dargestellt. Den Mitarbeitern aus unterschiedlichen Bereichen, wie Beschichtung, Metallbau und Montage, war bis zu diesem Zeitpunkt nicht klar, wie der Material- und Informationsfluss über den Gesamtprozess ablief. Beide wurden im Workshop erarbeitet und visualisiert.

Der erste intuitive Schritt war, die Erfahrungen in Prozesse niederzuschreiben. Die alleinige Dokumentation des "idealen Prozesses" ist allerdings deutlich zu kurz gegriffen. Grundlegend für einen gleichmäßigen Durchlauf ist eine Abstimmung zwischen den Fertigungsbereichen. Also wurden Gruppen für Steuerungsthemen und für Materialbereitstellung gebildet, die sich nicht mit der Erarbeitung ausgefeilter Lösungsansätze beschäftigen sollten, sondern einfach mit der Frage: "Wie könnte der nächste Schritt aussehen?" Und dann gilt: "Nicht diskutieren, sondern ausprobieren!" Der gesamte Montagebereich wurde aufgeräumt! Kling banal, aber, indem Schritt für Schritt ein übersichtliches System zur Erkennung der Fehlteile erarbeitet wurde, wurde deutlich, welche vorgelagerten Bereiche kritisch sind und an welchen Montagezellen neu gelieferte Fehlteile benötigt wurden.

Da die Ideen nun von den Leuten erarbeitet wurden, die direkt von dem Chaos in der Montage betroffen waren, übernahmen sie nun auch die Verantwortung für die Umsetzung. Plötzlich wurden die Besen in die Hand genommen und gemeinsam für Ordnung gesorgt. Ein elementarer Lösungsansatz war die Einführung von Full-Set Kisten. Das heißt, die Montage in einer Zelle startet erst, wenn alle Teile aus allen vorgelagerten Bereichen vollständig bereitgestellt sind! So konnte die Montage fast schon getaktet und kontinuierlich arbeiten. Wichtig dafür war die tägliche Abstimmung der Kapaziäten zwischen allen Bereichen. In einem kurzen morgendlichen Treffen stimmten sich die Vorarbeiter ab, welche Aufträge am Tag bearbeitet werden konnten, wobei stets der Engpass mit höchster Priorität berücksichtigt wurde.

Der Nutzen

Die Auswirkungen waren, dass der vermeintliche Engpass, genau das lieferte, was möglich war und was die Montage benötigte. Dadurch reduzierte sich der Bestand im System und plötzlich wurde klar, dass im Grunde die Vorfertigung der Engpass war. Mit diesem Wissen konnte sich der Gesamtprozess neu orientieren. Resultat war ein gleichmäßiger Materialfluss durch die gesamte Fertigung, was zu einer reduzierten Durchlaufzeit führte. Es wäre naiv zu denken, dass sich irgendwann eine Produktion ohne Fehlteile einstellte. Natürlich gab es die auch weiterhin, allerdings konnten sie nun direkt zugeordnet werden und der Vorarbeiter musste sich nicht den ganzen Tag mit der Teilesuche beschäftigen. Am Ende konnte der Betrieb kontinuierlich zehn Anlagen pro Tag fertigstellen. Das Personal konnte zielgerichteter zugeteilt werden, der Output pro Mitarbeiter stieg beträchtlich. Die positiven Resultate aus dem ersten Fertigungsbereich trugen sich durch die Mitarbeiter fort und wurden selbstständig in anderen Bereichen umgesetzt.