Was hätten Sie gerne? Mehr Leistung oder mehr gefühlte Sicherheit?

You can’t manage what you don’t measure. Viele Manager sprechen davon, dass man Dinge unter Kontrolle
bringen oder absichern muss. Klar: Die Bank will korrekte Vorhersagen. Investitionen in Maschinen müssen sich rechnen. Daher braucht es hieb- und stichfeste ROI-Rechnungen. Die Neuentwicklung soll zur Messe im Herbst im nächsten Jahr fertig sein und das Entwicklungsbudget ist begrenzt. Meilensteine sind klar. Der Funktionsumfang ist klar. Jetzt müssen wir den Plan und das Budget nur einhalten…

Planung unter Unsicherheit

Wenn die Wettbewerbssituation einfach, die Projekte überschaubar und die Konjunktur stabil ist, mag das gehen.
In vielen Firmen ist das allerdings eine Illusion. Und jetzt? Wie verträgt sich Verbindlichkeit mit einer von Überraschung geprägten Umgebung?
Prognosen und Pläne erzeugen ein Gefühl von tiefem Verständnis der Realität und damit Sicherheit und Zuversicht. Bohrende Ungewissheit verwandelt sich in Handlungsfähigkeit durch Planung. Zumindest im Management: Pläne und Budgets können kritisiert, verhandelt, gekürzt und kontrolliert werden. So entsteht der notwendige Druck bei den Ausführenden, damit Arbeit effizient erledigt wird. Das ist der Job des Managements: Zukunft sichern durch Verbesserung der Wettbewerbskraft. Knappe Ressourcen effizient nutzen und den besten Chancen zuordnen. Im Rahmen der strategischen Ausrichtung.
Allerdings beobachten viele Manager und Mitarbeiter folgendes: Je stärker sie versuchen, die Zukunft zu planen
(detaillierte Projektpläne, feine Kostenbudgets, Prozesse und Anweisungen) und je mehr sie versuchen, die Auftragsabwicklung oder die Entwicklung zur Einhaltung dieser Pläne und Prozesse zu drängen, desto stärker kollabieren Teamspirit, Problemlösungsfähigkeit, Innovationskraft, Abwicklungsgeschwindigkeit, Liefertermintreue und damit Wettbewerbskraft und Ertrag.
Lässt sich das vernünftig verstehen?

Umgang mit Dynamik

Ein Versuch… Folgende Fragen helfen, klarer zu sehen: Wer wandelt wie persönliche Unsicherheit in gefühlte Sicherheit um? Wie kann man sich in einem Unternehmen blamieren? Welche Mechanismen gibt es, die Unangreifbarkeit versprechen? Wer geht deshalb wie mit Risiken, Entscheidungen, Engagement und Verantwortung um? Das Management ist interessiert an Klarheit für die Zukunft. Deshalb helfen dort Pläne und Prozesse, gefühlte
Unsicherheit in gefühlte Sicherheit zu verwandeln.
Wenn aber viel Dynamik im Spiel ist, führt das bei den Ausführenden zum gegenteiligen Effekt: Ein ambitioniertes Ziel soll durch unwegsames Gelände erreicht werden. Teile des Weges sind unbekannt. Trotzdem sind alle Zwischenziele und Zwischenzeiten vorgeschrieben und deren Einhaltung wird erwartet und kontrolliert – Abweichungen werden „persönlich zugeschrieben“. Daher ist Rechtfertigung allgegenwärtig. Die unterschwellige Botschaft des Managements „Sagt mir den (ambitionierten) Plan und haltet Euch daran – dann seid Ihr ok für mich. Sonst nicht.“ hat verheerende Folgen für die Entscheidungen und Kommunikation. Abteilungen, Kollegen und Führungskräfte kommunizieren in gegenseitigen Vorwürfen – denn jeder will in den Augen des Chefs „ok sein“. Entschieden wird defensiv. Am besten sollen andere entscheiden. Falsche Entscheidungen machen angreifbar. Eine gute Beziehung zum Chef erzeugt ein Gefühl der Sicherheit. Also gilt es zu vermeiden, zu oft als „der Schuldige“ vom Chef identifiziert zu werden – sonst droht persönliche Gefahr. Zumindest ein scheiß Gefühl der Geringschätzung.
Es entsteht eine Art der Zusammenarbeit, die Projektrisiken, Fehler, falsche Annahmen, Überraschungen tabuisiert. Alle Beteiligten unterdrücken diese Informationen – denn sonst zerbricht die Sicherheits-Illusion. Risikoaversion und Vernebelung von unerwünschten Abweichungen wird zur persönlichen Überlebensstrategie.

Der Teufelskreis

Das Bizarre: Je mehr defensives Verhalten die Mitarbeiter zeigen, desto mistrauischer werden die Chefs – und die Planungs- und Kontrollwut wächst. Je mehr Planungswut die Chefs entwickeln desto heftiger wird das defensive Verhalten. Ein fieser Teufelskreis. Es mag sich paradox anhören – aber unserer Beobachtung nach trifft es den Nagel auf den Kopf: Wenn Management mit Dynamik in der Wertschöpfung konfrontiert ist und sich für Sicherheit durch Planung, Kontrolle und Druck entscheidet, dann sinkt so gut wie immer die Wettbewerbskraft. Das ist noch keine Lösung – aber eine wertvolle Erkenntnis.

Experiment

Such nach einem Projekt in Deinem Verantwortungsbereich, das dem Scheitern immer näher kommt. Ein Projekt, das bereits Deine ganze Aufmerksamkeit hat. Jetzt such Dir jemand, die es schon mehrfach geschafft hat, mit einem Team etwas cooles zu stemmen. Nennen wir sie Heidi. Bitte sie um Hilfe. Nur 1,5h pro Woche. Jeden Tag 15-20 Minuten für eine kurze Team-Besprechung. Sie kann aus dem Team sein. Oder auch aus der Nachbar-Abteilung. Wenn Du ihr also Führung ohne Macht zutraust, dann dreh das Ding um: Nicht mehr Du berufst Meetings zur Durchsprach von Fortschritt ein, sondern diejenigen, die am Projekt arbeiten. Sie holen Dich dazu, wenn sie Rat oder Entscheidungen von Dir brauchen. Sie entscheiden, wann und was sie Dir berichten. Sie entscheiden, wie sie ihre Arbeit organisieren. Sie dürfen alle Pläne vollständig über Bord werfen. Sie sprechen mit den Leistungs-Empfängern des Projektes über Probleme im Projekt. Hörst Du eine leise Stimme in Dir flüstern: „Aber das wird nie im Leben klappen, wenn ich denen nicht auf die Zehen stehe… NIE IM LEBEN“
Wer weiß: Vielleicht bist Du derjenige, der das Team am aller meisten aus der Verantwortung und in die Defensif-
Falle treibt. Mach zumindest folgenden Versuch: Sprich es an. Sprich mit dem Team ernsthaft darüber, was wohl geschehen würde, wenn Du das tätest. Frag das Team, wer die 15 Minuten täglich führen bzw. moderieren sollte. Frag das Team, ob es diese Verantwortung nehmen würde. So lernst Du etwas über Dich, über das Team, über potenzielle Verantwortungs- und Leistungs-Hürden in Deiner Firma.

Agilität

Während Lean dort gelingt, wo der Routine-Anteil der Wertschöpfung sehr hoch ist, ist das Denken und die Praktiken von Agilität dort gefragt, wo die Wertschöpfung stark mit Dynamik konfrontiert wird. Wo also heftige, häufige und unvermeidbare Überraschungen an der Tagesordnung sind.
Großprojekte, Anlagenbau, Entwicklungsabteilugen oder Software-Projekte für Kunden sind typische Umgebungen, in denen „Detail-Pläne und Standard-Prozesse“ eher unwirksam oder sogar hinderlich sind. „Planning is everything. The plan is nothing“, wie Peter Drucker einst sagte. Gute, gemeinsame Vorbereitung ist wichtig – aber der Glaube daran, dass ein Detail-Plan in komplexer Umgebung kontrolliert ausführbar sei, ist naiv.
Wenn Kundenaufträge komplex – also überraschungsintensiv – sind, dann kommt es darauf an, viel und schnell zu lernen und konstruktiv mit ad-hoc-Problemen umzugehen. Gute, interdisziplinäre Teamarbeit ist dann wichtiger als strikte Einhaltung von vereinbarten Prozessen. Dann sind klare Entscheidungsspielräume hilfreich. Oder Praktiken, die eine größere Verantwortungsübernahme und Entscheidungen in Teams ermöglichen und vereinfachen.
Die viel gehypten Methoden und Frameworks wie Scrum oder SaFe sind meist eine eher unpassende Blaupause. In agilen Firmen geht es nicht nach Lehrbuch zu: Sie orientieren sich an der Frage: „Was ist die nächste, relevante, große Herausforderung? Was erproben wir als nächstes, um diese Herausforderung zu meistern?“

Lesenswerte Vordenker: J. Appelo, M. Sutherland, F. Laloux

TOC

Wenn Organisationen große und multiple Kundenprojekte oder Entwicklungsprojekte machen – also hunderte von Leuten an dutzenden von Kundenprojekten arbeiten, dann sprechen wir von Multiprojekt-Management.
Wenn es eine natürliche Abfolge von Fachdisziplinen gibt, wie im Anlagenbau (Engineering, Einkauf, Aufbau, Inbetriebnahme), ist die Bearbeitung mit fokussierten Teams, die wochenlang an einem einzigen Projekt arbeiten, nicht realitätsnah. Die Folge sind detaillierte Pläne für alle Projekte, so dass die Abteilungsleiter ihre Leute beplanen können. Soweit die Theorie – aber das klappt ja nicht.
Gutes Multiprojektmanagement geht anders – und zwar so, dass Organisationen konstruktiv mit unvermeidlicher Ungewissheit, Schätzfehlern und Überraschungen umgehen können.
1.) lokale Ziele sind zweitrangig. Gemeinsame Ziele sind erstrangig: Mehr Projekte durchbringen, Projekte beschleunigen und Kundentermine halten.
2.) Schätzungen bleiben Schätzungen und werden nicht in Verbindlichkeiten verwandelt. So kann Offenheit und konstruktive Lösungssuche im Umgang mit Unvorhergesehenem erreicht werden.
3.) gemeinsame, grobe, sehr ambitionierte Pläne – denn unter Unsicherheit gibt es keine realistischen Pläne. Zeitpuffer für die Absicherung des Liefertermins werden sichtbar und am Ende des Projektes gebündelt.
4.) der Fokus der Organisation wandert weg von der „Abteilungs-Kapazitäts-Planung, Projektplan-Einhaltung und Kostenkontrolle“ hin zu „gemeinsame Durchsatz-Steigerung, gemeinsame Problemlösung und Fluß der Projekte“.
Das Erstaunliche: Diese Fokus-Verschiebung macht Projekt-Organisationen ehrlicher, schneller, kostengünstiger und termintreuer.

Lesenswerte Vordenker: E. Goldratt, U. Techt

Lean

Wenn Arbeitsprozesse sich wiederholen, dann gilt es den Wertstrom so zu organisieren, dass er verschwendungsarm und schnell fließt. Bemerkenswerte Grundlage der Lean-Philosophie ist ein inzwischen gut empirisch abgesichertes Paradoxon: Management-Teams, die sich auf die Optimierung lokaler Verantwortungsbereiche stürzen und dabei Ressourcen-Effizienz und Kosten in den Mittelpunkt stellen, erreichen etwas – aber im Vergleich erstaunlich wenig. Management-Teams, die den Fluss des Wertstromes anstreben, bekommen dreierlei: Fluss, Ressourcen-Effizienz und hohe Verbesserungsgeschwindigkeit.
Lean ist keine Ansammlung von Werkzeugen, sondern eine Denkschule rund um die Fragestellung nach exzellenter Wertschöpfung.

Zentrale Elemente gelingender Lean-Aktivitäten sind:
1.) von relevanter Herausforderung und realen Durchbruchzielen getriebene Veränderung. Lean ist nie Selbstzweck.
2.) Verstehen des komplizierten Wertstromes und der konkreten Hürden auf dem Weg zum Sollzustand, um den Herausforderungen zu begegnen.
3.) schnelle, kleine Such-Bewegungen: Experimente, wenn es um unbekannte Hürden geht in einem Umfeld, dass würdevolles Scheitern ermöglicht.
Das nennen wir ReaLean.

Lesenswerte Vordenker: T. Ohno, W. E. Deming, M. Rother, J. K. Liker, R. Suri (QRM)

Systemtheorie

Warum sind Organisationen wie sie sind? Warum braucht man Macht? Wo schadet die Nutzung von Macht? Wie entsteht Team-Spirit? Warum kann man Kultur nicht (direkt) gestalten? Welchen Effekt hat die Kopplung von Boni an KPIs in dynamischer Umgebung? Warum scheitern Transformationen regelmäßig und immer wieder? Was sind die schädlichen Verhaltensmuster, die Höchstleistungs-Firmen allesamt unterlassen? Wie können Führung, Struktur und tägliche Praktiken in der Wertschöpfung und im Management so verändert werden, dass Veränderung gelingt? Welches Klima wird für Innovation und echte Verbesserungsarbeit gebraucht und wie kann man gute Randbedingungen dafür schaffen? Fragen über Fragen…

Die „funktionale Systemtheorie sozialer Systeme“ bietet einen fundierten Denkrahmen um zu verstehen, warum Organisationen so ticken wie sie ticken und bietet Erkenntnisse und wirksame Denkwerkzeuge, wie Höchstleistung entsteht und wie sie verhindert wird.

Lesenswerte Vordenker: N. Luhmann, F. B. Simon, S. Kühl, R.K. Sprenger

Unser Verständnis

Beschreibung der typischen Ist-Situation
  • Management-Teams tendieren dazu, bekannte Muster zu reproduzieren und bekannte Probleme mit den immer gleichen Rechtfertigungen und Forderungen zu diskutieren.
  • Es werden Ziele, Maßnahmen und Verantwortlich festgelegt – aber die Entschlossenheit, Gemeinsamkeit und Ambition bleiben auf der Strecke. 
  • Es ist gar nicht so einfach, das Wesentliche zu sehen und wirksame Ideen für mehr Wettbewerbsfähigkeit zu entwickeln. Insbesondere wenn die Player und die Ideen dieselben sind wie beim letzten Mal. 
  • Digitalisierung, Agilität, Lean, Energiewende, Personalmangel, Stahlpreis, Regierungswechsel, E-Mobilität und ein verheerender Beschaffungsmarkt. Themen gibt es wahrlich genug. Chancen auch. Aber wie bekommt man das Neue wirklich als Chance in die bestehende Kultur der Firma „reingedengelt“.
Beschreibung der Soll-Situation
  • Es gibt klare, ansteckende Durchbruchziele für 2022 – also solche, die die Kreativität und das Engagement der Leute entfachen.
  • Die Führungskräfte engagieren sich nicht wegen ihrer persönlichen Ziele, sondern weil die gemeinsamen Ziele extrem wichtig für die Firma und also für das gesamte Management-Team sind. Das erzeugt Zug.
  • Hinter den Durchbruchzielen stehen glaubwürdige Umsetzungs-Ideen und Verantwortliche – aber keine Detailpläne.
  • Die meisten Mitarbeiter verstehen, was das Management-Team vorhat und warum. Sie kennen ihren Beitrag.
Ziel: Ambitionierte Durchbruchziele, Selbstverpflichtung der Führungskräfte, Aktivierung der Organisation, Energie von Anfang an.

Preis: 2 x 4h-Workshop für 1990,– €*

* Alle Preise verstehen sich zzgl. Mehrwertsteuer und 10 % Reisekosten. Da Zahlungsziel für alle Rechnungen beträgt 10 Tage rein netto.

Unser Verständnis

Beschreibung der typischen Ist-Situation
  • Firmen beschäftigen sich mit Digitalisierung in der Hoffnung auf bessere Wertschöpfung. Im Prozess oder im Produkt.
  • Bestehende Muster verhindern einen echten Durchbruch in der Wertschöpfung.
  • Das Ergebnis: mehr Schlagworte statt bessere Wertschöpfung, d.h. der Kundennutzen oder die Prozess-Effizienz ändern sich kaum
Beschreibung der Soll-Situation
  • Kundenprobleme, Produkte und Wertschöpfung werden durchleuchtet
  • Echte, wertvolle Kundenprobleme werden als Chancen entdeckt
  • Es ergibt sich eine Perspektive: „Ohne Digitalisierung gar nicht machbar“
  • Digitalisierung aus der Markt-Perspektive „wertvoll verkaufbar“
Ziel: Digitalisierung als substanziellen Beitrag zur Wertschöpfung nutzen.

Preis: 4h-Workshop für 990,– €*

* Alle Preise verstehen sich zzgl. Mehrwertsteuer und 10 % Reisekosten. Da Zahlungsziel für alle Rechnungen beträgt 10 Tage rein netto.

„Es ist ein großes Mißverständnis, dass Selbstorganisation Anarchie gleicht. Selbstorganisation erzeugt Strukturen, Rituale und Arbeitsweisen mit sehr hoher Passung zum Markt. Besser als ein Chef das könnte. Das ist der Witz daran.“

Daniela Ringler

Wer denkt, dass Soziologie und Shopfloor Management nicht zusammenpassen, hat definitiv noch nicht Daniela Ringler kennengelernt. Mit ihrem Verständnis für organisationale Zusammenhänge und dem Blick für’s Praktische hat die studierte Soziologin schon bei einigen Mittelständlern die Produktionsabläufe optimiert, bevor sie zu V&S gekommen ist. Ihre Begeisterungsfähigkeit steckt an und sät bei jedem Veränderungsverweigerer den „Da geht doch noch mehr“-Samen.

„Es gilt das sowohl als auch. Organisationale Ambidextrie ist die Fähigkeit sich gleichzeitig zu optimieren und zu erneuern. Die Schwierigkeit ist den Spannungsbogen zu halten.“

Christian Köster

Christians Herz schlägt für eine sinnhafte und wertschaffende Arbeitswelt. Als Impulsgeber, Berater und Facilitator reizt es ihn, Organisationen und Teams zukunftstauglich zu machen und zu halten. Aus seiner zwanzigjährigen Berufslaufbahn in einem größeren mittelständischen Maschinenbau-Unternehmen weiß er aus erster Hand und eigener Erfahrung, wie Unternehmen ticken, wie sie in der Vergangenheit funktioniert haben und was sie benötigen, um in der Zukunft bestehen zu können.

„Die Zusammenarbeit mit meinen Kollegen ist absolut auf Augenhöhe, fast familiär.“

Nicole Tietz

… ist die Frau der ersten Stunde. Sie hat sehr bald die Unternehmensgründer dabei unterstützt, die organisatorischen und kaufmännischen Strukturen zu legen. Freundlich und bestimmt achtet sie auf alle administrativen Erfordernisse. Sie hält den Kollegen den Rücken frei, damit diese sich um das Beratungsgeschäft kümmern können. Als Seele von V&S sorgt sie dafür, dass das Team funktioniert. Nicht zuletzt ist sie bei unseren Veranstaltungen die charmante Gastgeberin

„Wenn Leute von Agiliät als ’neue Methoden‘ sprechen, dann haben sie meist wenig verstanden. Agilität ist im Kern: Überregulierung reduzieren, funktionale Silos abbauen, Herausforderungen mit Teams verbinden.“

Andreas W. Simon

… ist seit 2013 Partner der V&S GmbH. Sammelte vor seinem Weg zu V&S Führungserfahrung in der Industrie, fand seine berufliche Bestimmung aber früh in der Beratung. Seitdem begleitet er ganzheitliche Veränderungsprozesse, spannt den Rahmen für neue Organisationsstrukturen und übernimmt auch mal die Rolle der Interimsführungskraft.
Er hält in Projekten die Fäden zusammen und behält in Großprojekten den Überblick über alle zum Erfolg führenden Faktoren.

„Unternehmen, Führungskräfte und Mitarbeiter wünschen sich Wissen über Methoden, um Verbesserungen von Prozessen herbeizuführen. Die eigentliche Ursache nach diesem Wunsch der Methodenkompetenz ist jedoch die angewöhnte Unfähigkeit zu Lernen und zur Veränderung.“

Uwe Wehler

… seit August 2022 bei V&S. Übernahm in jeder seiner beruflichen Entwicklungsphasen Führungsverantwortung und schreckte auch vor Projekten nicht zurück, von denen andere aus Ungewissheit über den Projekterfolg lieber Abstand genommen haben. Nach mehr als 30 Jahren Berufserfahrung in Projekt- und Transformationsmanagement, Teamaufbau und -entwicklung, Marketing, strategische Unternehmensentwicklung und Controlling hat er seine Berufung gefunden und wechselt die Seite vom Auftraggeber zum Consultant. Ihm geht es darum, Unternehmen nicht nur bei der Problemlösung zu unterstützen, sondern eine nachhaltige Veränderung herbeizuführen.

„Neues Management hat genau einen Zweck: Wettbewerbsfähigkeit. Alles andere ist Romantik.“

Martin Mittendorf

… arbeitet und lernt seit 2013 bei V&S. Hat nach dem Maschinenbau-Studium Unternehmenslogistik erforscht und dadurch begonnen sich mit Verbesserungsprozessen, Qualitätsmanagement, LEAN-Produktion und Organisationsentwicklung auseinanderzusetzen. Bei Marktführern der Werkzeugmaschinen- und Agrarindustrie hat er die praktische Umsetzung dieser Themen koordiniert, vertieft, gestaltet und schließlich verantwortet. Sein Bedürfnis wirklichen, anhaltenden Nutzen zu erzeugen – statt bloß fleißig-korrekt Verbesserungs-TO-DOs abzuarbeiten, treibt ihn um und folglich in die Arme von V&S.

„Viele Werkzeuge aus dem agilen Werkzeug-Koffer machen strukturelle Probleme sichtbar. Es ist die Verantwortung des Managements, diese Probleme zu lösen. Sonst ist die Nutzung dieser Werkzeuge kontraproduktiv.“

Benno Löffler

… ist lange dabei. Er hat am Fraunhofer IPA Beratung gelernt und arbeitet seit 20 Jahren als Berater. Seine unkonventionelle Art Dinge zu erklären und auf den Punkt zu bringen, fällt auf. Meist Positiv. Sein Optimismus ist ansteckend. Insgesamt sorgt er dafür, dass unsere Kunden eine andere Perspektive auf sich und ihr Unternehmen bekommen. Sein Fokus: Transformation durch Erkenntnis und Veränderung der Randbedingungen. Nicht Menschen ändern. Nicht Methoden nutzen. Sondern Kontext ändern.

„Organisationen können meist mehr als sie glauben. Wenn Teams durchzünden geht’s richtig los.“

Anna Ljubomirska

… kümmert sich darum, dass Dinge funktionieren: Reisen, Planspiele, Termine. Ihre Hartnäckigkeit und Sorgfalt hat dazu geführt, dass wir uns blind auf sie verlassen. Auch wenn abends um 23:00 Uhr die Reise kollabiert, sie hilft immer. Jede Firma sollte eine Anna haben. Wir haben jedenfalls eine Außergewöhnliche.

„Agilität ist wie Freundschaft: Ein soziales Resonanzphänomen, das auf gegenseitiger Freiwilligkeit beruht. Implementierung führt zu nichts.“

Michael Kasteleiner

… ist seit 2012 Partner der V&S GmbH. Er verfügt über mehr als 15 Jahre Führungserfahrung in der Industrie. In diesem Zusammenhang initiierte und leitete er diverse Change-Projekte und eine umfangreiche Lean-Transformation. Diese Führungserfahrung bringt er nun als Sparringpartner der Entscheider zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit und Ertragsstärke bei Klienten in unterschiedlichen Sparten, insbesondere bei Maschinenbauern, mit ein.


Höchstleistung wird möglich durch Führung hin zur Selbstorganisation.

Carolin Diekmann

… seit Januar 2019 bei V&S. Begann ihren beruflichen Werdegang als Projektingenieurin in der Nahrungsmittelindustrie, leitete verfahrenstechnische Projekte im In- und Ausland. Über ein berufsbegleitendes Masterstudium kam sie auf die Spur der Selbstorganisation und muss seither ihre Begeisterung für diese Arbeits- und Lebenseinstellung teilen. Ihr geht’s darum, ein Umfeld zu schaffen, in dem sich sowohl Teams als auch Einzelpersonen zu Höchstleistern entwickeln können.

„Wer komplexe Probleme mit einer Methode lösen will, der hat noch etwas zu lernen.“

Tim Comanns

… ist seit Anfang 2013 als Berater bei V&S. Der studierte Wirtschaftsingenieur beschäftigt sich seit dem Studium mit der Frage, wie eine gedeihliche Zusammenarbeit in Organisationen gestaltet werden kann. Nach seinem Berufseinstieg als Projektingenieur wechselte er zu V&S und hat dort vor allem das Thema dynamikrobustes Multiprojektmanagement aufgebaut. Ihm ist daran gelegen, Multiprojekt-Organisationen zu mehr Leistungsfähigkeit zu führen und in Schieflage geratenen Projekten zum Turnaround zu verhelfen.