Warum es noch nie eine gute Idee war blind zu kopieren – Sport und Management

Seitdem ich denken kann bin ich begeisterter Sportler, suche gerne den Wettbewerb und die Herausforderung. Dabei gab es verschiedene Stationen, vom Hobbytänzer ins Nationalteam und zum Trainer internationaler Gruppen. Nachdem dieses Kapitel abgeschlossen war ging es mit viel Herzblut und Aufwand im Radsport um die goldene Ananas.
Aber was hat das mit neuem Management oder Wirtschaft zu tun? Auf die Frage was „Lean“ sei, geben kluge Köpfe die Antwort, dass es weniger um ein magere Supermodell gehe sondern vielmehr um einen höchst spezialisierten Sportler à la Roger Federer oder Michael Phelps. Dieser Vergleich hat sich bei mir eingebrannt – einfach so schön treffend. Seitdem habe ich viel über die Parallelen aus Sport und Unternehmen nachgedacht. Selbstverständlich ist auch Fußball ein viel bemühter Vergleicht wenn es um Motivation, Führung oder Selbstorganisation geht. Nachdem ich aber von Fußball so gar keine Ahnung habe, schreibe ich lieber etwas über Ansätze aus meiner Zeit im Tanz- und Ausdauersport:

Scrum-Boogie

Es ist spannend zu beobachten was passiert, wenn neue Trends entstehen. Fast schon panisch werden Modelle und Methoden kopiert – Best Practice wird das dann oft genannt. Im Sport gibt es das natürlich auch. Dazu zwei Beispiele:
Zu meiner aktiven Zeit als Tänzer hatten wir ein ganz banales Problem. Wir hoben die Beine nicht richtig. Es war mehr ein „Schlürfen“ als ein dynamisches Anheben. Das gefiel unserem Trainer gar nicht – sah einfach nicht so leichtfüßig aus und vor Allem machten es andere einfach besser. Die Lösung – Eine ziemlich anstrengende Fußtechnik Übung am Ende jedes Trainings. Eine Routine die uns half den Bewegungsablauf einzuüben und zu automatisieren. Eine Lösung für ein ganz spezielles Problem, das war jedem aus unserer Gruppe klar und wir wussten sehr genau für was diese Quälerei gut ist. Nachdem unser Trainer durchaus erfolgreich und dadurch bekannt war, hatten wir oft Tanzpaare aus anderen Vereinen und Städten zu Gast. Die durften dann auch gleich mitmachen bei der besagten Quälerei. Der Unterschied war allerdings, dass sie die Vorgeschichte und den genauen Grund für die Übung nicht kannten. Und dann hatten wir den Salat – die Routine verbreitete sich wie ein Lauffeuer über ganz Süddeutschland. Jeder machte die Übung plötzlich. Ich würde sogar behaupten, am Ende wusste niemand mehr wo dieses komische Gehopse und Gespringe eigentlich ursprünglich mal herkam. Ganz sicher wussten die allermeisten nicht welches Problem es lösen sollte. Heute würde ich es wohl den SCRUM-BOOGIE nennen.

Best-Practice-Falle

Eine andere lehrreiche Erfahrung habe ich beim Grundlagentraining im Radsport gemacht. Zu Beginn ist es ein wahrer Traum, es ist praktisch egal was man macht, hauptsache man sitzt im Sattel und fährt. Die Form wird spürbar besser – einfach so! Aber diese Leistungskurve flacht relativ schnell ab. Plötzlich wird es wichtig nicht nur mehr, sondern auch effektiver zu trainieren. Und selbstverständlich gibt es nun unendlich viele Best Practice Ansätze und
erfolgreiche Radsportler die beschreiben was (für sie) funktioniert. Auch ich bin in diese Falle getappt. Ich habe unseren stärksten Fahrer gebeten mir seinen Trainingsplan zu zeigen – und den hab ich dann kopiert. Es war die Hölle!
Es war ein Fahrer der sehr kraft-intensiv pedalierte. Auch bedingt durch seinen Körperbau der eher einem Sprinter glich – ganz im Kontrast zu mir, dem „halben Handtuch“ mit 20kg weniger auf den Rippen. Am wichtigsten aber der Unterschied unserer sportlichen Historie. Nachdem ich vom Tanzen kam war ich der Quereinsteiger, er wiederum betrieb schon sein ganzes Leben Radsport. Trotzdem fuhr ich knallhart seinen Plan. Selbst Anzeichen wie Erschöpfung, Gelenkschmerzen aber auch Demotivation deutete ich eher als Zeichen für eine noch striktere Einhaltung des Plans.
Ergebnis: Entzündung in beiden Knien. Leistungswerte stagnierten und am Ende fiel ich für mehrere Monate komplett aus. Den Rest der Saison fuhr ich weit unter den Leistungen der Vorjahre.

Probleme lösen statt Methoden kopieren

Nicht nur deshalb bin ich vorsichtig geworden wenn eine neue Sau durchs Dorf getrieben wird. Egal ob es hochintensive Intervalleinheiten auf nüchternen Magen sind oder eben die flächendeckende Einführung von SCRUM in der Entwicklung. Inzwischen versuche ich es beim Radfahren folgendermaßen zu handhaben:
Ich informiere mich über Trainingsmethoden und neue Trends. Ich experimentiere zwischen bewährten und neuen Methoden. Dabei verfolge ich die Leistungsentwicklung und mein Gefühl dabei sehr genau und halte dies in einem Trainingstagebuch fest. Fühlt es sich nicht richtig an, oder stellt sich keine Leistungssteigerung ein wird nachjustiert, wenn nötig sehr radikal. Dabei lege ich keinen Wert mehr darauf, ob andere damit gute Ergebnisse gefahren sind – wenn es für mich nicht funktioniert höre ich auf damit. Jetzt habe ich natürlich den riesen Vorteil, dass ich mein Geld nicht mit dem Veloziped verdienen muss. Ich befürchte mein Text suggeriert eine Ernsthaftigkeit oder Verbissenheit, die ich (hoffe ich) gar nicht habe.
Trotzdem gibt es eben Parallelen und Erkenntnisse für mich:
I) Einfach zu kopieren war noch nie eine gute Idee. Man sollte sich die Frage stellen, welches Problem wir lösen
wollen um welcher Herausforderung zu begegnen? (Wollen wir deutscher Meister werden und hindert uns das
„Schlürfen“ daran oder nicht?)
II) Neue Methoden auszuprobieren ist lebenswichtig. Aber noch wichtiger ist es, sich einzugestehen wenn es nicht passt.

Experiment

Wird gerade ein neues Tool eingeführt? „Triggerwörter“, die bei der Identifikation helfen könnten: SCRUM, Digitalisierung, Agile Methoden, Kanban Office, Lean XYZ, Design Thinking, Lean Start Up….
Dann stellt euch, oder den Einführenden die Frage, ob es dabei helfen wird das „Schlürfen“ abzustellen. Prüft kritisch ob durch die Maßnahme eure Leitungsfähigkeit zugenommen hat. Beendet mutig Dinge die nichts bringen.

Agilität

Während Lean dort gelingt, wo der Routine-Anteil der Wertschöpfung sehr hoch ist, ist das Denken und die Praktiken von Agilität dort gefragt, wo die Wertschöpfung stark mit Dynamik konfrontiert wird. Wo also heftige, häufige und unvermeidbare Überraschungen an der Tagesordnung sind.
Großprojekte, Anlagenbau, Entwicklungsabteilugen oder Software-Projekte für Kunden sind typische Umgebungen, in denen „Detail-Pläne und Standard-Prozesse“ eher unwirksam oder sogar hinderlich sind. „Planning is everything. The plan is nothing“, wie Peter Drucker einst sagte. Gute, gemeinsame Vorbereitung ist wichtig – aber der Glaube daran, dass ein Detail-Plan in komplexer Umgebung kontrolliert ausführbar sei, ist naiv.
Wenn Kundenaufträge komplex – also überraschungsintensiv – sind, dann kommt es darauf an, viel und schnell zu lernen und konstruktiv mit ad-hoc-Problemen umzugehen. Gute, interdisziplinäre Teamarbeit ist dann wichtiger als strikte Einhaltung von vereinbarten Prozessen. Dann sind klare Entscheidungsspielräume hilfreich. Oder Praktiken, die eine größere Verantwortungsübernahme und Entscheidungen in Teams ermöglichen und vereinfachen.
Die viel gehypten Methoden und Frameworks wie Scrum oder SaFe sind meist eine eher unpassende Blaupause. In agilen Firmen geht es nicht nach Lehrbuch zu: Sie orientieren sich an der Frage: „Was ist die nächste, relevante, große Herausforderung? Was erproben wir als nächstes, um diese Herausforderung zu meistern?“

Lesenswerte Vordenker: J. Appelo, M. Sutherland, F. Laloux

TOC

Wenn Organisationen große und multiple Kundenprojekte oder Entwicklungsprojekte machen – also hunderte von Leuten an dutzenden von Kundenprojekten arbeiten, dann sprechen wir von Multiprojekt-Management.
Wenn es eine natürliche Abfolge von Fachdisziplinen gibt, wie im Anlagenbau (Engineering, Einkauf, Aufbau, Inbetriebnahme), ist die Bearbeitung mit fokussierten Teams, die wochenlang an einem einzigen Projekt arbeiten, nicht realitätsnah. Die Folge sind detaillierte Pläne für alle Projekte, so dass die Abteilungsleiter ihre Leute beplanen können. Soweit die Theorie – aber das klappt ja nicht.
Gutes Multiprojektmanagement geht anders – und zwar so, dass Organisationen konstruktiv mit unvermeidlicher Ungewissheit, Schätzfehlern und Überraschungen umgehen können.
1.) lokale Ziele sind zweitrangig. Gemeinsame Ziele sind erstrangig: Mehr Projekte durchbringen, Projekte beschleunigen und Kundentermine halten.
2.) Schätzungen bleiben Schätzungen und werden nicht in Verbindlichkeiten verwandelt. So kann Offenheit und konstruktive Lösungssuche im Umgang mit Unvorhergesehenem erreicht werden.
3.) gemeinsame, grobe, sehr ambitionierte Pläne – denn unter Unsicherheit gibt es keine realistischen Pläne. Zeitpuffer für die Absicherung des Liefertermins werden sichtbar und am Ende des Projektes gebündelt.
4.) der Fokus der Organisation wandert weg von der „Abteilungs-Kapazitäts-Planung, Projektplan-Einhaltung und Kostenkontrolle“ hin zu „gemeinsame Durchsatz-Steigerung, gemeinsame Problemlösung und Fluß der Projekte“.
Das Erstaunliche: Diese Fokus-Verschiebung macht Projekt-Organisationen ehrlicher, schneller, kostengünstiger und termintreuer.

Lesenswerte Vordenker: E. Goldratt, U. Techt

Lean

Wenn Arbeitsprozesse sich wiederholen, dann gilt es den Wertstrom so zu organisieren, dass er verschwendungsarm und schnell fließt. Bemerkenswerte Grundlage der Lean-Philosophie ist ein inzwischen gut empirisch abgesichertes Paradoxon: Management-Teams, die sich auf die Optimierung lokaler Verantwortungsbereiche stürzen und dabei Ressourcen-Effizienz und Kosten in den Mittelpunkt stellen, erreichen etwas – aber im Vergleich erstaunlich wenig. Management-Teams, die den Fluss des Wertstromes anstreben, bekommen dreierlei: Fluss, Ressourcen-Effizienz und hohe Verbesserungsgeschwindigkeit.
Lean ist keine Ansammlung von Werkzeugen, sondern eine Denkschule rund um die Fragestellung nach exzellenter Wertschöpfung.

Zentrale Elemente gelingender Lean-Aktivitäten sind:
1.) von relevanter Herausforderung und realen Durchbruchzielen getriebene Veränderung. Lean ist nie Selbstzweck.
2.) Verstehen des komplizierten Wertstromes und der konkreten Hürden auf dem Weg zum Sollzustand, um den Herausforderungen zu begegnen.
3.) schnelle, kleine Such-Bewegungen: Experimente, wenn es um unbekannte Hürden geht in einem Umfeld, dass würdevolles Scheitern ermöglicht.
Das nennen wir ReaLean.

Lesenswerte Vordenker: T. Ohno, W. E. Deming, M. Rother, J. K. Liker, R. Suri (QRM)

Systemtheorie

Warum sind Organisationen wie sie sind? Warum braucht man Macht? Wo schadet die Nutzung von Macht? Wie entsteht Team-Spirit? Warum kann man Kultur nicht (direkt) gestalten? Welchen Effekt hat die Kopplung von Boni an KPIs in dynamischer Umgebung? Warum scheitern Transformationen regelmäßig und immer wieder? Was sind die schädlichen Verhaltensmuster, die Höchstleistungs-Firmen allesamt unterlassen? Wie können Führung, Struktur und tägliche Praktiken in der Wertschöpfung und im Management so verändert werden, dass Veränderung gelingt? Welches Klima wird für Innovation und echte Verbesserungsarbeit gebraucht und wie kann man gute Randbedingungen dafür schaffen? Fragen über Fragen…

Die „funktionale Systemtheorie sozialer Systeme“ bietet einen fundierten Denkrahmen um zu verstehen, warum Organisationen so ticken wie sie ticken und bietet Erkenntnisse und wirksame Denkwerkzeuge, wie Höchstleistung entsteht und wie sie verhindert wird.

Lesenswerte Vordenker: N. Luhmann, F. B. Simon, S. Kühl, R.K. Sprenger

Unser Verständnis

Beschreibung der typischen Ist-Situation
  • Management-Teams tendieren dazu, bekannte Muster zu reproduzieren und bekannte Probleme mit den immer gleichen Rechtfertigungen und Forderungen zu diskutieren.
  • Es werden Ziele, Maßnahmen und Verantwortlich festgelegt – aber die Entschlossenheit, Gemeinsamkeit und Ambition bleiben auf der Strecke. 
  • Es ist gar nicht so einfach, das Wesentliche zu sehen und wirksame Ideen für mehr Wettbewerbsfähigkeit zu entwickeln. Insbesondere wenn die Player und die Ideen dieselben sind wie beim letzten Mal. 
  • Digitalisierung, Agilität, Lean, Energiewende, Personalmangel, Stahlpreis, Regierungswechsel, E-Mobilität und ein verheerender Beschaffungsmarkt. Themen gibt es wahrlich genug. Chancen auch. Aber wie bekommt man das Neue wirklich als Chance in die bestehende Kultur der Firma „reingedengelt“.
Beschreibung der Soll-Situation
  • Es gibt klare, ansteckende Durchbruchziele für 2022 – also solche, die die Kreativität und das Engagement der Leute entfachen.
  • Die Führungskräfte engagieren sich nicht wegen ihrer persönlichen Ziele, sondern weil die gemeinsamen Ziele extrem wichtig für die Firma und also für das gesamte Management-Team sind. Das erzeugt Zug.
  • Hinter den Durchbruchzielen stehen glaubwürdige Umsetzungs-Ideen und Verantwortliche – aber keine Detailpläne.
  • Die meisten Mitarbeiter verstehen, was das Management-Team vorhat und warum. Sie kennen ihren Beitrag.
Ziel: Ambitionierte Durchbruchziele, Selbstverpflichtung der Führungskräfte, Aktivierung der Organisation, Energie von Anfang an.

Preis: 2 x 4h-Workshop für 1990,– €*

* Alle Preise verstehen sich zzgl. Mehrwertsteuer und 10 % Reisekosten. Da Zahlungsziel für alle Rechnungen beträgt 10 Tage rein netto.

Unser Verständnis

Beschreibung der typischen Ist-Situation
  • Firmen beschäftigen sich mit Digitalisierung in der Hoffnung auf bessere Wertschöpfung. Im Prozess oder im Produkt.
  • Bestehende Muster verhindern einen echten Durchbruch in der Wertschöpfung.
  • Das Ergebnis: mehr Schlagworte statt bessere Wertschöpfung, d.h. der Kundennutzen oder die Prozess-Effizienz ändern sich kaum
Beschreibung der Soll-Situation
  • Kundenprobleme, Produkte und Wertschöpfung werden durchleuchtet
  • Echte, wertvolle Kundenprobleme werden als Chancen entdeckt
  • Es ergibt sich eine Perspektive: „Ohne Digitalisierung gar nicht machbar“
  • Digitalisierung aus der Markt-Perspektive „wertvoll verkaufbar“
Ziel: Digitalisierung als substanziellen Beitrag zur Wertschöpfung nutzen.

Preis: 4h-Workshop für 990,– €*

* Alle Preise verstehen sich zzgl. Mehrwertsteuer und 10 % Reisekosten. Da Zahlungsziel für alle Rechnungen beträgt 10 Tage rein netto.

Swen Heer

… seit April 2023 bei V&S. Swen verfügt über mehr als 17 Jahre Führungserfahrung in der Industrie in den Bereichen Arbeitsvorbereitung, Produktion, Logistik und Service. In diesem Zusammenhang leitete er verschiedene, zum Teil, standortübergreifende Projekte. Er ist zertifizierter Lean-Trainer und war als Projektleiter bei einer umfangreichen Lean-Transformation beteiligt. Seit seinem berufsbegleitenden Studium im Bereich Supply-Chain Management beschäftigt er sich damit, wie man Organisationen und Personen stetig weiterentwickeln kann. Dies führte ihn in die V&S-Familie.

Christian Köster

Christians Herz schlägt für eine sinnhafte und wertschaffende Arbeitswelt. Als Impulsgeber, Berater und Facilitator reizt es ihn, Organisationen und Teams zukunftstauglich zu machen und zu halten. Aus seiner zwanzigjährigen Berufslaufbahn in einem größeren mittelständischen Maschinenbau-Unternehmen weiß er aus erster Hand und eigener Erfahrung, wie Unternehmen ticken, wie sie in der Vergangenheit funktioniert haben und was sie benötigen, um in der Zukunft bestehen zu können.

Nicole Tietz

… ist die Frau der ersten Stunde. Sie hat sehr bald die Unternehmensgründer dabei unterstützt, die organisatorischen und kaufmännischen Strukturen zu legen. Freundlich und bestimmt achtet sie auf alle administrativen Erfordernisse. Sie hält den Kollegen den Rücken frei, damit diese sich um das Beratungsgeschäft kümmern können. Als Seele von V&S sorgt sie dafür, dass das Team funktioniert. Nicht zuletzt ist sie bei unseren Veranstaltungen die charmante Gastgeberin

Andreas W. Simon

… ist seit 2013 Partner der V&S GmbH. Sammelte vor seinem Weg zu V&S Führungserfahrung in der Industrie, fand seine berufliche Bestimmung aber früh in der Beratung. Seitdem begleitet er ganzheitliche Veränderungsprozesse, spannt den Rahmen für neue Organisationsstrukturen und übernimmt auch mal die Rolle der Interimsführungskraft.
Er hält in Projekten die Fäden zusammen und behält in Großprojekten den Überblick über alle zum Erfolg führenden Faktoren.

Uwe Wehler

… seit August 2022 bei V&S. Übernahm in jeder seiner beruflichen Entwicklungsphasen Führungsverantwortung und schreckte auch vor Projekten nicht zurück, von denen andere aus Ungewissheit über den Projekterfolg lieber Abstand genommen haben. Nach mehr als 30 Jahren Berufserfahrung in Projekt- und Transformationsmanagement, Teamaufbau und -entwicklung, Marketing, strategische Unternehmensentwicklung und Controlling hat er seine Berufung gefunden und wechselt die Seite vom Auftraggeber zum Consultant. Ihm geht es darum, Unternehmen nicht nur bei der Problemlösung zu unterstützen, sondern eine nachhaltige Veränderung herbeizuführen.

Martin Mittendorf

… arbeitet und lernt seit 2013 bei V&S. Hat nach dem Maschinenbau-Studium Unternehmenslogistik erforscht und dadurch begonnen sich mit Verbesserungsprozessen, Qualitätsmanagement, LEAN-Produktion und Organisationsentwicklung auseinanderzusetzen. Bei Marktführern der Werkzeugmaschinen- und Agrarindustrie hat er die praktische Umsetzung dieser Themen koordiniert, vertieft, gestaltet und schließlich verantwortet. Sein Bedürfnis wirklichen, anhaltenden Nutzen zu erzeugen – statt bloß fleißig-korrekt Verbesserungs-TO-DOs abzuarbeiten, treibt ihn um und folglich in die Arme von V&S.

Benno Löffler

… ist lange dabei. Er hat am Fraunhofer IPA Beratung gelernt und arbeitet seit 20 Jahren als Berater. Seine unkonventionelle Art Dinge zu erklären und auf den Punkt zu bringen, fällt auf. Meist Positiv. Sein Optimismus ist ansteckend. Insgesamt sorgt er dafür, dass unsere Kunden eine andere Perspektive auf sich und ihr Unternehmen bekommen. Sein Fokus: Transformation durch Erkenntnis und Veränderung der Randbedingungen. Nicht Menschen ändern. Nicht Methoden nutzen. Sondern Kontext ändern.

Anna Ljubomirska

… kümmert sich darum, dass Dinge funktionieren: Reisen, Planspiele, Termine. Ihre Hartnäckigkeit und Sorgfalt hat dazu geführt, dass wir uns blind auf sie verlassen. Auch wenn abends um 23:00 Uhr die Reise kollabiert, sie hilft immer. Jede Firma sollte eine Anna haben. Wir haben jedenfalls eine Außergewöhnliche.

Michael Kasteleiner

… ist seit 2012 Partner der V&S GmbH. Er verfügt über mehr als 15 Jahre Führungserfahrung in der Industrie. In diesem Zusammenhang initiierte und leitete er diverse Change-Projekte und eine umfangreiche Lean-Transformation. Diese Führungserfahrung bringt er nun als Sparringpartner der Entscheider zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit und Ertragsstärke bei Klienten in unterschiedlichen Sparten, insbesondere bei Maschinenbauern, mit ein.

Carolin Diekmann

… seit Januar 2019 bei V&S. Begann ihren beruflichen Werdegang als Projektingenieurin in der Nahrungsmittelindustrie, leitete verfahrenstechnische Projekte im In- und Ausland. Über ein berufsbegleitendes Masterstudium kam sie auf die Spur der Selbstorganisation und muss seither ihre Begeisterung für diese Arbeits- und Lebenseinstellung teilen. Ihr geht’s darum, ein Umfeld zu schaffen, in dem sich sowohl Teams als auch Einzelpersonen zu Höchstleistern entwickeln können.

Susanne Stroet

… erweitert seit 2023 das V&S Team. Nach vielen Jahren im dynamischen Beratungsumfeld und als Managerin für kundenzentriertes Relationship Management, hat ihre Passion sie zu V&S geführt. Hier wird die Betriebswirtin und systemische Coach ihre Erfahrungen und Fähigkeiten einsetzten, um Organisationen auf ihrem Weg zu unterstützen, Dynamik und Herausforderungen erfolgreich zu begegnen und den Kontext für Wertschöpfung und Wachstum zu schaffen. In der Vergangenheit konnte sie bereits vielfach selbst miterleben und daran mitwirken, wie neue Wege entstehen, wenn Silos aufgebrochen werden und Zusammenarbeit neu gedacht wird.