Inzwischen haben die meisten Manager verstanden, dass schnelle, innovative, bewegliche Organisationen nicht von Methoden oder einzelnen Menschen leben. Sondern von interdisziplinärer Zusammenarbeit und vielen, schnellen, dezentralen Entscheidungen tief in der Wertschöpfung. Effekt: Trotz komplexer Situationen werden Probleme kreativ und schnell gelöst. Engagement und Verantwortung ist der Normalfall in solchen Organisationen. Teams bräuchten Vertrauen, Augenhöhe und Entscheidungshoheit, sagt der Mainstream. Wenn diese Teams in sich abgeschlossene Kunden, Kundensegmente oder Projekte bearbeiten, dann geht das dufte. Wenn allerdings z. B. Großprojekte mit vielen Teilprojekten bearbeitet werden müssen, wenn es z. B. viele Ressourcenkonflikte um Spezialisten gibt oder wenn z. B. teamübergreifende Standardisierung sehr wichtig ist, dann ändert sich die Qualität der Aufgabe… Denn dann werden teamübergreifende Entscheidungen und Überblick notwendig. Was dann?
In klassischen Organisationen werden deshalb viele Informationen gesammelt, gefiltert, aufbereitet, verdichtet und „nach oben“ weitergereicht. So entsteht dort ein (gefiltertes) Bild. Ein (oft detailarmer) Überblick. Die Grundlage für informierte Entscheidungen ganz oben. Ob die Filter „richtig funktionieren“ und ob diese Entscheidungen dann gut sind, darüber kann man trefflich streiten. Entscheidend: Diese alte Gewohnheit erzeugt ein ganz praktisches Problem bei der Entwicklung hin zu „mehr eigenverantwortliche Teamarbeit“: Wenn Organisationen von Mitarbeitern oder Teams erwarten, dezentral Entscheidungen zu treffen, ohne den Teams den „notwendigen Überblick“ oder anders ausgedrückt einen „hinreichenden Entscheidungs-Kontext“ zur Verfügung zu stellen, dann schrecken Mitarbeiter häufig zurecht zurück.
Denn Sie befürchten intuitiv, dass dieser fehlende Kontext dazu führen wird, dass getroffene Entscheidungen (zu Recht) von Mächtigeren später revidiert werden. Wer dreimal folgenden Satz erlebt hat, entscheidet nicht wieder: „Naja… Das konntet Ihr ja nicht wissen. Das geht so nicht. Aber das müssen wir anders machen…“. Aber genau
diese Erfahrung wiederholt sich. Das Perfide: Es entsteht eine gegenseitige Führungs- und Entscheidungs-Erwartung. Die Führungskraft sagt: „die dürfen und sollen das entscheiden… Aber sie wollen oder können nicht!“ Die Leute sagen: „Wenn wir etwas entscheiden, was ihm nicht passt, dann wird es so gemacht, wie er das für richtig hält. Dann soll er es doch gleich selbst entscheiden.“
Beide Perspektiven sind nachvollziehbar und plausibel. Wenn der „Entscheidungskontext fehlt“, dann treffen Teams versehentlich „uninformierte Entscheidungen“ und jemand mit mehr Überblick „muss eingreifen“ um „echten Schaden abzuwenden“.
Nun kann man unterstellen, dass Mächtige sich absichtlich so verhalten, um ihre Macht zu untermauern. Meine Beobachtung ist eine andere: In wenigen Firmen denkt das Management ernsthaft darüber nach, einen guten Entscheidungskontext für Teams herzustellen – so dass „Korrekturen von Oben“ unwahrscheinlich bzw. zur Ultima Ratio werden.
Der springende Punkt: Diesen Überblick herzustellen erzeugt hohen kommunikativen Aufwand. Und vollkommenes Umdenken…
Richtung der Information
Führung bisher: „Ich bekommen alle Informationen. Ich habe den besten Überblick. Ich treffe deshalb auch die wichtigen, wesentlichen Entscheidungen. Gelegentlich muss ich eingreifen – ist ja klar. Dafür bin ich da.“ Dann: „Ich sorge dafür, dass die Teams alle Informationen bekommen, damit sie schnelle, gute und auch weitreichende Entscheidungen selbst treffen können. Wir geben den Teams auch Zugriff auf Informationen, die sie vielleicht nicht brauchen – denn ich weiß gar nicht, welche Informationen deren Entscheidung wie beeinflussen. Deshalb schaffe ich die Rahmenbedingungen für Team-übergreifende Vernetzung.“ Wenn man z. B. die Skalierung von Scrum-Teams betrachtet, dann fällt auf: die Vernetzung zwischen den Teams läuft nicht über Vorgesetzte. Vielmehr über den täglichen, kurzen Austausch im sog. „Scrum of Scrums“.
Rolle
Die Rolle ändert sich vom Informations-Sauger und Entscheider zum Informationsverteiler und Vertrauens-
Vorschuss-Gewährer. Denn ohne die folgende Zusicherung werden Teams nur zögerlich entscheiden: „Ihr habt
die notwendigen Informationen, Erfahrung und Hilfe um die Entscheidungen zu treffen. Ihr dürft, sollt und müsst
sogar entscheiden. Ich werde die Entscheidungen nicht treffen oder nachträglich revidieren. Wenn ihr unsicher seid: Holt Euch Rat, Hilfe oder Perspektive von Kollegen oder mir ein. Und dann entscheidet. Ich werde nur eingreifen, wenn ich ein erhebliches Risiko für die Firma sehe.“
Vertrauen
Ein Wort zum Thema Vertrauen: Ich höre immer wieder, dass die Führungskräfte den Leuten halt vertrauen müssen. Das müssen sie nicht! Das können sie gar nicht! Vertrauen wächst. Langsam. Eben… ABER: Das beobachtbare Verhalten der Führungskraft muss auf einen Vertrauens-Vorschuss schließen lassen. Wenn dieser Vorschuss mehrmals enttäuscht wird, dann wird sich kein Gefühl des Vertrauens einstellen. Erweist sich der Vertrauensvorschuss als berechtigt, dann wird sich auch ein dauerhaftes Gefühl des Vertrauens einstellen.
Experiment
Wer ein interdisziplinäres Team hin zu mehr Entscheidungskraft und Teamverantwortung führen will, tut gut daran, sich drei konkrete Fragen zu beantworten:
1.) Die meisten Führungskräfte wünschen sich, dass Mitarbeiter mehr Verantwortung übernehmen. Ein klares Bild kann man gemeinsam mit dem Team mit einem einfachen Tool entwickeln. Wie sollen Entscheidungen getroffen werden? Wer erwartet was von wem? Delegation-Poker von Jurgen Appelo macht das ganze zu einer gemeinsamen Erkundung im Team. Danach ist die gegenseitige Erwartungshaltung sehr viel klarer. (Einfach googeln nach: Delegation Poker Appelo).
2.) Gleichzeitig _muss_ man sich die Frage stellen, welche Fakten, Kennzahlen, Daten, IT-Zugriffsrechte, Dokumente, Meetings, etc. dem Team Zugang zu dem notwendigen „Entscheidungs-Kontext“ geben. Was muss das Team „in den Blick bekommen“ um beim Entscheiden nichts Wesentliches zu übersehen? Dazu gehört insbesondere auch die häufige (scheinbar ineffiziente) Abstimmung mit anderen Teams.
3.) Wie ändert sich dann die Rolle eines „Ex-Entscheiders“ ganz konkret? Welche Routinen braucht es, um das Team „zunehmend zu informieren“.
##Literatur##
Team of Teams. McChrystal.
Sehr martialisch. Sehr amerikanisch. Aber trotzdem ziemlich geil – oder vielleicht genau deswegen. Es erläutert auf sehr eindrucksvolle Art und Weise teamübergreifende Zusammenarbeit im Angesicht sehr hoher Dynamik. Hörbuchempfehlung! Sehr gut gelesen. Erste Empfehlung bei Audible ist gratis.
