Würdevoll Scheitern

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Neulich bei der Firma allsafe in Engen: Ein Verbesserungs-Team gibt auf. Dürfen die das? Ist das gut so? Oder sollte es gefälligst die Arschbacken zusammenkneifen und die Verbesserungsidee ins Ziel bringen?
Allsafe ist eine bekannte Firma. „Und Mittags geh‘ ich heim“ ist der Titel des Buches, das Detlef Lohmann, GF und Mit-Eigentümer der Firma, geschrieben hat. Die Firma macht kein High-Tech-Zeug. Keine New Work Digitalisierungs-Freaks. Wenig Generation Y. Also ganz normale Leute. Bodenständig. Sie machen Ladungssicherungssysteme und liefern auch einfache Teile an Automotive OEMs. Andere Firmen würde man mit diesem Produkt in Deutschland bemitleiden. Denn Hochlohn und Low-Tech: Geht das? Oder muss das nach China, Bangladesch oder Kambodscha um wirtschaftlich zu sein? Weit gefehlt: allsafe wächst seit 20 Jahren und hat ordentlich Ertrag. Wie geht das?

Vertrauen statt Kontrolle

Grob gesagt: allsafe behandelt die Leute dort wie engagierte Erwachsene. Es gäbe viele Geschichten zu erzählen: Keine Stechuhren. Abteilungen ohne Abteilungsleiter. Einen Chef, der sich und allen anderen viel zutraut und abverlangt. Aber eben anders. Es gibt viele erstaunliche Details. Zum Beispiel das Vergütungsmodell, das nur Teamleistung belohnt und keine individuellen Zielvereinbarungen kennt. Viel zu viel für einen Blog. Deshalb soll es hier nur um ein Detail gehen: Wenn man sich die Architektur der Strategie- und Verbesserungsarbeit vor Augen führt, dann erahnt man, warum die Menschen dort gerne sind. Wer nun aber meint, man könne dort „happy people mady by Verwöhnung“ beobachten, der irrt sich gewaltig. Wenn man mit den Leuten spricht dann klingt das sehr nach „connected and satisfied people made by Herausforderung“.

Herausforderungen

Einmal im Jahr treffen sich erfahrene Leute (z. B. ehemalige Vorgesetzte – die jetzt immer noch Führungsarbeit machen, aber eben ohne formalen Rang) und beraten darüber, welche Probleme der Firma wohl am meisten unter den Nägeln brennen. Dort wird sehr konkret gesprochen. Beispiele:
Ein bestimmtes Produkt muss preiswerter hergestellt werden. Der Wettbewerber wird sonst zunehmend Marktanteile gewinnen.
Der administrative Durchlauf für bestimmte Vorgänge kann vollständig automatisiert werden. So könnten die befreiten Personen etwas hochwertigeres mit mehr Wertschöpfung machen.
Ein innovatives Produkt des Wettbewerbes bedroht den Markt X. Dort sollten wir einen Lösung entgegensetzen. Was die dort nicht machen: ideologische Verbesserungs-Programme ersinnen. Also sie denken nicht „für die anderen“. Ihre Rolle ist es lediglich, die Energie der anderen und vor allem der Freiwilligen zu fokussieren.
Diese strategischen Herausforderungen werden auf ein Blatt Papier geschrieben. Ohne Lösung. Vielleicht mit Lösungsidee.
Selbstverständlich gibt es in der Wertschöpfung Probleme, die Geld kosten, den Kunden ärgern und die Mitarbeiter nerven. Auch solche Probleme landen nach Konsultation an der Wand. Ehrlich gesagt habe ich vergessen, wer darüber befindet, was an die Wand kommt und was nicht.

Verbesserungsarbeit

Alle potenziellen Initiativen hängen im Flur. Öffentlich und für jeden in der Firma zugänglich.
Jeder Mitarbeiter ist angehalten und aufgefordert, 20% seiner Zeit für Verbesserungsarbeit einzusetzen. Zwanzig. Einen Tag pro Woche.
Jeder Mitarbeiter sucht sich aus, wo und wie er gerne bei Verbesserungsprojekten mitarbeitet.
Niemand muss – aber jeder soll und darf. Es gibt also wenige, die sich nicht beteiligen. Diese werden nicht sanktioniert.
Es geht dabei auch um Lernen und Verbundenheit. Man kann also auch in einem Thema mitmachen, einfach weil man verstehen will, was da in der anderen Abteilung geschieht.
Es gib zwei Rollen: Projektteam-Mitglied und Projekt-Leitung. Man kann sich für die Projektleitung oder die Mitarbeit eintragen. Wer letztendlich welche Rolle übernimmt ist ein informeller Prozess, der vermutlich auf Ansehen, Zutrauen und freiwilliger Gefolgschaft beruht.
Wie und wann das Projektteam seinen Fortschritt berichtet, bestimmt das Projektteam selbst. Die Erwartung des Eigentümers ist: Bitte haltet mich und die Anderen auf dem Laufenden. Das ist Eure Verantwortung.
Wenn zur Lösung des Problems Geld gebraucht wird, dann wird zur Lösung des Problems Geld gebraucht. Die Verantwortung dafür übernimmt das Projektteam. Selbstverständlich konsultiert es dafür jemanden, der Überblick über die Finanzen und andere Ausgaben hat. Am Ende entscheidet das Projektteam. Nebenbei bemerkt: Lohmann legt großen Wert darauf, dass sehr viele Leute lernen, wie man wirtschaftlichen Nutzen abschätzt.
Wenn das Projektteam berichtet, lädt es alle Mitarbeiter (ca. 200) ein. Jeder darf kommen. Meistens kommen ca. 20 Interessierte.
Das Projektteam darf die Problemstellung und die eigene Zielsetzung verändern, wenn es zu der Schlussfolgerung kommt, dass dies notwendig und gut für die Firma ist.

Aufgeben und Lernen

Das Projektteam darf aufgeben. Wenn es trotz anfänglich vielversprechender Ideen, wiederholter Versuche, Korrekturen und der engagierten Suche nach Hilfe nicht zum Ziel kommt: Öffentlich würdevoll scheitern. Das ist nicht geil für die Leute – aber super für die Organisation. In anderen Organisationen wird eine Sache unterschätzt: Wenn Verbesserungsarbeit nicht öffentlich scheitern darf – wenn also Erfolg ausgerufen wird, obwohl das Problem noch da ist – dann leidet die Firma doppelt. Sie muss „einen schweren Rucksack voll mit zeitfressenden Schein-Lösungen“ bedienen. Und die Organisation lernt nichts aus dem „heimlichen Scheitern“. Die Organisation hilft sich in der Regel selbst. Sie „vergisst“ tote Lösungen still und heimlich. Sie hört einfach auf, sie zu bedienen – denn es wird dann ja besser statt schlechter. Manager sagen dann: „Es fehlt uns an Nachhaltigkeit“. Und fangen mit dem ganzen Mist von vorne an. Blöd.
Wenn Organisationen schnell viel verbessern wollen, dann hilft es, wenn die Beteiligten schnell viel erproben und die unvermeidbaren Fehlschläge sichtbar machen. Eine Umgebung, die würdevolles Scheitern ermöglicht, ist idealer Nährboden dafür.
Bei allsafe scheitern 2 von 10 Verbesserungsprojekte. Die zwei gescheiterten Ideen muss man nie wieder „nachhaltig implementieren“. Die 8 funktionieren wirklich.
Wenn also bei allsafe jemand sagt: „Ich möchte die Verantwortung für die Lösung dieses Problems übernehmen.“ und niemand anders erhebt ein Veto, dann gilt eine Abmachung unter Erwachsenen: Mit der Verantwortung kommen alle notwendigen Rechte und Pflichten rübergehagelt: Das Team darf und soll und muss alles tun, was notwendig und vertretbar ist.

Typische Fragen

Typische Kosten-Prozess-Hierarchie-Manager fragen jetzt:

  • keine klaren Ziel- und Zeitvorgaben?
  • kein genehmigter Projektplan?
  • keine Kontrolle durch das Management?
  • Und die wirklich doofen Leute… Machen auch die mit? Die stören doch nur.
  • Und was ist, wenn die ihre Zeit verschwenden – und nur Kaffee trinken. Keine Kontrolle? Echt nicht?
  • Und was ist, wenn die teuern, nutzlosen Mist machen? Wer stellt sicher, dass kein Unsinn getan wird?
  • Ihr wollt mir doch nicht erzählen, dass das Management die ROI-Rechnung nicht freigibt – Selbst wenn Geld gebraucht wird.
  • UND 20% KAPAZITÄT. JEDER? Bei 200 Leuten sind das 55 TEUR * 200 = 2,2 Mio EUR Kosten für KVP pro Jahr!

Der Tenor: DAS GLAUBE ICH NICHT! SO DÄMLICH KANN KEIN UNTERNEHMER SEIN! Mit einem ordentlichen Management der Verbesserungsarbeit käme da viel mehr raus und es wäre viel billiger!
Naja, vielleicht ist genau diese Haltung das zentrale Problem so vieler Organisationen: Sie bekommen die Energie, die in ihnen steckt, einfach nicht aktiviert. Das ist auch kein Wunder: Viele Mitarbeiter spüren, dass sie vom Management im Grunde für faule, dumme, unkreative Deppen gehalten werden. Das wirkt auf die meisten Menschen nur bedingt belebend.
Fremdbestimmung und Geringschätzung sind die hässlichen kleinen Spießgesellen von Unterdrückung und Hass. Das wirkt in unserer Gesellschaft verheerend. Und es wirkt in Firmen verheerend. Viele haben viel mehr davon, als sie je zugeben würden.

Rahmen für Selbstorganisation

Die kleinen Geschwister von Freiheit und Liebe sind Selbstorganisation und Wohlwollen. So sehr man das auch für Sozial-Romantik halten mag: In vielen Firmen funktioniert das wirtschaftlich tadellos. Wenn man genauer hinschaut, dann funktioniert es genau deswegen – und nicht trotzdem. Grund: Teamorientierte Selbstorganisation kann sich sehr vielfältig und sehr differenziert an den spezifischen Notwendigkeiten einer schwer überschaubaren und beweglichen Wettbewerbssituation ausrichten. Die Teams bekommen die ganze Wucht des Marktes ab. Diese Firmen sind keine Romantiker. Wer die Werte durch sein Handeln wiederholt ad absurdum führt, der muss gehen. Wer seine rangorientierten Individual-Interessen dem teamorientierten Leistungsklima nicht unterordnet, muss gehen.
Lohmann drückt das so aus: „Wir spielen hier Fußball. Da gibt es sehr klare Erwartungen an alle, die mitspielen. Wenn jemand Handball spielen will ist das ok. Aber eben nicht bei uns.“
Neben dem wirtschaftlichen Nutzen sehe ich noch eine ganz andere Dimension. Es geht den Leuten in solchen Firmen erstaunlich gut – trotz des fordernden Leistungsklimas. Krankenquote, Fluktuation und Mitarbeiter-Umfragen zeigen das. Die positive Energie in Unternehmen strahlt ab und tut allen beteiligten gut. Auch Kunden und Lieferanten. Sogar den Familien der Mitarbeiter. Wenn Menschen am Arbeitsplatz echte Herausforderungen, Freiwilligkeit, gemeinsame Anstrengung, Zusammenhalt, Erfolg, Anerkennung und ein positives Menschenbild erleben, dann macht das was mit den Leuten. Und das tut der Gesellschaft in Summe gut. Nicht nur der Wirtschaft.
Operational Excellence? Agile? Vertrauen? Engagement? Verantwortung? Geschwindigkeit? Kreativität? Resilienz? Haben die alles bei allsafe. Des Pudels Kern ist:
Sie verzichten auf geringschätzende Übergriffe, die gegen den Willen ihrer Leute geschehen.
Stattdessen organisieren sie „Fußball-Orgien mit freiwilliger Teilnahme“. Und sie vertrauen darauf, dass viele mitmachen und das das Ergebnis ziemlich gut wird. Und wie es dann ganz genau wird, das überlassen sie der Fantasie, der Spontanität und dem Willen der Beteiligten. Führung entsteht im Zusammenspiel der Beteiligten. Diese Randbedingungen sorgen für Energie, Leistung und Spaß! Das bedeutet auch, dass der Eigentümer die Sicherheits-Illusion und die Planungs-Illusion losgelassen hat. Er hat verstanden, dass die Wahrscheinlichkeit für Erfolg steigt, wenn die Leute ihre eigenen Fähigkeiten nutzen – immer die sinngebende Herausforderung im Blick. Und er hat verstanden, dass man Erfolg nicht detailliert planen kann. Nur organisieren. Gute Verbesserungsarbeit ist suchende, erprobende, zupackende, korrigierende Kreativarbeit. Das heißt auch, dass aufgezwungene Plänen und Prozesse die Wirkung von Verbesserungsarbeit mehr schwächen als stützen. Eskalierende Erotik lässt sich nicht anordnen… Engagement und Teamspirit auch nicht. Beides sind „soziale Resonanz-Phänomene“. Aber gute Randbedingungen helfen sehr.

Abgesehen vom Menschenbild, einem hohen Maß an Freiwilligkeit und viel Selbstorganisation gibt es noch eine Komponente: Wer 20% für Verbesserungsarbeit bereithält, der kann Kunden gut bedienen, wenn es drauf ankommt. Die Kombination aus „Überkapazität“ und abteilungsübergreifender, strategisch ausgerichteter Verbesserungsarbeit scheint dem Eigentümer, den Kunden und den Menschen bei allsafe gut zu tun. Wer seine Anstrengungen auf Kosten und Auslastung fokussiert, kann in einem zahmen Markt Erfolg haben. Ohne Frage. Aber allsafe zeigt, dass es auch anders geht – in einem wilden Markt vermutlich sogar besser.

Experiment

Auch wenn es auf den ersten Blick undenkbar erscheint: Ein wichtiges Verbesserungsprojekt ohne Lösung ausschreiben und die Rahmenbedingungen so setzten, dass die Teilnahme, die Lösungsidee, die Arbeitsweise, die Lösung, die Projektdauer, das Reporting VOLLSTÄNDIG in der Hoheit des Projektteams liegt. Im Projektteam sollten nur Menschen mitmachen, die dort formell auf ihre Weisungsbefugnis verzichten und informell auch so handeln. Konkret heißt das, dass alle Teammitglieder auf Augenhöhe agieren und Meinungsverschiedenheiten nicht durch Macht entschieden werden – sondern ggf. durch Experimente, Widerstandsabfrage oder Experten-Rat. Hilfreich mag sein, schon bei der Ausschreibung zu formulieren, dass die Firma die Erwartung hat, dass sich das Projektteam an bestimmten Prinzipien orientiert: z. B. am agilen Manifest. Oder an Open Space Prinzipien. Oder an den Prinzipien von beyond Budgeting. Oder an den 7 Prinzipien für den neuen Maschinenbau. Darin finden sich typische Prinzipien wie: kurze Iterationen, Feedback auf Augenhöhe, volle Transparenz. Wie das Team das dann tut, liegt in seiner Entscheidung.

Agilität

Während Lean dort gelingt, wo der Routine-Anteil der Wertschöpfung sehr hoch ist, ist das Denken und die Praktiken von Agilität dort gefragt, wo die Wertschöpfung stark mit Dynamik konfrontiert wird. Wo also heftige, häufige und unvermeidbare Überraschungen an der Tagesordnung sind.
Großprojekte, Anlagenbau, Entwicklungsabteilugen oder Software-Projekte für Kunden sind typische Umgebungen, in denen „Detail-Pläne und Standard-Prozesse“ eher unwirksam oder sogar hinderlich sind. „Planning is everything. The plan is nothing“, wie Peter Drucker einst sagte. Gute, gemeinsame Vorbereitung ist wichtig – aber der Glaube daran, dass ein Detail-Plan in komplexer Umgebung kontrolliert ausführbar sei, ist naiv.
Wenn Kundenaufträge komplex – also überraschungsintensiv – sind, dann kommt es darauf an, viel und schnell zu lernen und konstruktiv mit ad-hoc-Problemen umzugehen. Gute, interdisziplinäre Teamarbeit ist dann wichtiger als strikte Einhaltung von vereinbarten Prozessen. Dann sind klare Entscheidungsspielräume hilfreich. Oder Praktiken, die eine größere Verantwortungsübernahme und Entscheidungen in Teams ermöglichen und vereinfachen.
Die viel gehypten Methoden und Frameworks wie Scrum oder SaFe sind meist eine eher unpassende Blaupause. In agilen Firmen geht es nicht nach Lehrbuch zu: Sie orientieren sich an der Frage: „Was ist die nächste, relevante, große Herausforderung? Was erproben wir als nächstes, um diese Herausforderung zu meistern?“

Lesenswerte Vordenker: J. Appelo, M. Sutherland, F. Laloux

„Miteinander Reden, nicht Übereinander! Das hilft!“

Stephan Schilling

… hat sein Handwerk von der Pike auf gelernt. 30 Jahre hat er in einem großen deutschen Automobilzulieferer gearbeitet und vom Management bis auf die Shopfloorebene Menschen befähigt Verbesserungsarbeit zu leisten.
Er sieht wie kaum ein Anderer Verschwendungen und nutzt sein Lean-Können, um Probleme zu lösen. Nachhaltigkeit kommt dabei vor schneller Effekthascherei. Lange Zeit hat er gemeinsam mit Hitoshi Takeda gearbeitet. Seit Mai 2016 bringt er seine Erfahrung als V&S-Berater zu unseren Kunden.

„Wer komplexe Probleme mit einer Methode lösen will, der hat noch etwas zu lernen.“

Tim Comanns

… ist seit Anfang 2013 als Berater bei V&S. Der studierte Wirtschaftsingenieur beschäftigt sich seit dem Studium mit der Frage, wie eine gedeihliche Zusammenarbeit in Organisationen gestaltet werden kann. Nach seinem Berufseinstieg als Projektingenieur wechselte er zu V&S und hat dort vor allem das Thema dynamikrobustes Multiprojektmanagement aufgebaut. Ihm ist daran gelegen, Multiprojekt-Organisationen zu mehr Leistungsfähigkeit zu führen und in Schieflage geratenen Projekten zum Turnaround zu verhelfen.


Höchstleistung wird möglich durch Führung hin zur Selbstorganisation.

Carolin Diekmann

… seit Januar 2019 bei V&S. Begann ihren beruflichen Werdegang als Projektingenieurin in der Nahrungsmittelindustrie, leitete verfahrenstechnische Projekte im In- und Ausland. Über ein berufsbegleitendes Masterstudium kam sie auf die Spur der Selbstorganisation und muss seither ihre Begeisterung für diese Arbeits- und Lebenseinstellung teilen. Ihr geht’s darum, ein Umfeld zu schaffen, in dem sich sowohl Teams als auch Einzelpersonen zu Höchstleistern entwickeln können.

„Agilität ist wie Freundschaft: Ein soziales Resonanzphänomen, das auf gegenseitiger Freiwilligkeit beruht. Implementierung führt zu nichts.“

Michael Kasteleiner

… ist seit 2012 Partner der V&S GmbH. Er verfügt über mehr als 15 Jahre Führungserfahrung in der Industrie. In diesem Zusammenhang initiierte und leitete er diverse Change-Projekte und eine umfangreiche Lean-Transformation. Diese Führungserfahrung bringt er nun als Sparringpartner der Entscheider zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit und Ertragsstärke bei Klienten in unterschiedlichen Sparten, insbesondere bei Maschinenbauern, mit ein.

„Organisationen können meist mehr als sie glauben. Wenn Teams durchzünden geht’s richtig los.“

Anna Ljubomirska

… kümmert sich darum, dass Dinge funktionieren: Reisen, Planspiele, Termine. Ihre Hartnäckigkeit und Sorgfalt hat dazu geführt, dass wir uns blind auf sie verlassen. Auch wenn abends um 23:00 Uhr die Reise kollabiert, sie hilft immer. Jede Firma sollte eine Anna haben. Wir haben jedenfalls eine Außergewöhnliche.

„Viele Werkzeuge aus dem agilen Werkzeug-Koffer machen strukturelle Probleme sichtbar. Es ist die Verantwortung des Managements, diese Probleme zu lösen. Sonst ist die Nutzung dieser Werkzeuge kontraproduktiv.“

Benno Löffler

… ist lange dabei. Er hat am Fraunhofer IPA Beratung gelernt und arbeitet seit 20 Jahren als Berater. Seine unkonventionelle Art Dinge zu erklären und auf den Punkt zu bringen, fällt auf. Meist Positiv. Sein Optimismus ist ansteckend. Insgesamt sorgt er dafür, dass unsere Kunden eine andere Perspektive auf sich und ihr Unternehmen bekommen. Sein Fokus: Transformation durch Erkenntnis und Veränderung der Randbedingungen. Nicht Menschen ändern. Nicht Methoden nutzen. Sondern Kontext ändern.

„Neues Management hat genau einen Zweck: Wettbewerbsfähigkeit. Alles andere ist Romantik.“

Martin Mittendorf

… arbeitet und lernt seit 2013 bei V&S. Hat nach dem Maschinenbau-Studium Unternehmenslogistik erforscht und dadurch begonnen sich mit Verbesserungsprozessen, Qualitätsmanagement, LEAN-Produktion und Organisationsentwicklung auseinanderzusetzen. Bei Marktführern der Werkzeugmaschinen- und Agrarindustrie hat er die praktische Umsetzung dieser Themen koordiniert, vertieft, gestaltet und schließlich verantwortet. Sein Bedürfnis wirklichen, anhaltenden Nutzen zu erzeugen – statt bloß fleißig-korrekt Verbesserungs-TO-DOs abzuarbeiten, treibt ihn um und folglich in die Arme von V&S.

„Wenn Leute von Agiliät als ’neue Methoden‘ sprechen, dann haben sie meist wenig verstanden. Agilität ist im Kern: Überregulierung reduzieren, funktionale Silos abbauen, Herausforderungen mit Teams verbinden.“

Andreas W. Simon

… ist seit 2013 Partner der V&S GmbH. Sammelte vor seinem Weg zu V&S Führungserfahrung in der Industrie, fand seine berufliche Bestimmung aber früh in der Beratung. Seitdem begleitet er ganzheitliche Veränderungsprozesse, spannt den Rahmen für neue Organisationsstrukturen und übernimmt auch mal die Rolle der Interimsführungskraft.
Er hält in Projekten die Fäden zusammen und behält in Großprojekten den Überblick über alle zum Erfolg führenden Faktoren.

TOC

Wenn Organisationen große und multiple Kundenprojekte oder Entwicklungsprojekte machen – also hunderte von Leuten an dutzenden von Kundenprojekten arbeiten, dann sprechen wir von Multiprojekt-Management.
Wenn es eine natürliche Abfolge von Fachdisziplinen gibt, wie im Anlagenbau (Engineering, Einkauf, Aufbau, Inbetriebnahme), ist die Bearbeitung mit fokussierten Teams, die wochenlang an einem einzigen Projekt arbeiten, nicht realitätsnah. Die Folge sind detaillierte Pläne für alle Projekte, so dass die Abteilungsleiter ihre Leute beplanen können. Soweit die Theorie – aber das klappt ja nicht.
Gutes Multiprojektmanagement geht anders – und zwar so, dass Organisationen konstruktiv mit unvermeidlicher Ungewissheit, Schätzfehlern und Überraschungen umgehen können.
1.) lokale Ziele sind zweitrangig. Gemeinsame Ziele sind erstrangig: Mehr Projekte durchbringen, Projekte beschleunigen und Kundentermine halten.
2.) Schätzungen bleiben Schätzungen und werden nicht in Verbindlichkeiten verwandelt. So kann Offenheit und konstruktive Lösungssuche im Umgang mit Unvorhergesehenem erreicht werden.
3.) gemeinsame, grobe, sehr ambitionierte Pläne – denn unter Unsicherheit gibt es keine realistischen Pläne. Zeitpuffer für die Absicherung des Liefertermins werden sichtbar und am Ende des Projektes gebündelt.
4.) der Fokus der Organisation wandert weg von der „Abteilungs-Kapazitäts-Planung, Projektplan-Einhaltung und Kostenkontrolle“ hin zu „gemeinsame Durchsatz-Steigerung, gemeinsame Problemlösung und Fluß der Projekte“.
Das Erstaunliche: Diese Fokus-Verschiebung macht Projekt-Organisationen ehrlicher, schneller, kostengünstiger und termintreuer.

Lesenswerte Vordenker: E. Goldratt, U. Techt

„Die Zusammenarbeit mit meinen Kollegen ist absolut auf Augenhöhe, fast familiär.“

Nicole Tietz

… ist die Frau der ersten Stunde. Sie hat sehr bald die Unternehmensgründer dabei unterstützt, die organisatorischen und kaufmännischen Strukturen zu legen. Freundlich und bestimmt achtet sie auf alle administrativen Erfordernisse. Sie hält den Kollegen den Rücken frei, damit diese sich um das Beratungsgeschäft kümmern können. Als Seele von V&S sorgt sie dafür, dass das Team funktioniert. Nicht zuletzt ist sie bei unseren Veranstaltungen die charmante Gastgeberin

„Es gilt das sowohl als auch. Organisationale Ambidextrie ist die Fähigkeit sich gleichzeitig zu optimieren und zu erneuern. Die Schwierigkeit ist den Spannungsbogen zu halten.“

Christian Köster

Christians Herz schlägt für eine sinnhafte und wertschaffende Arbeitswelt. Als Impulsgeber, Berater und Facilitator reizt es ihn, Organisationen und Teams zukunftstauglich zu machen und zu halten. Aus seiner zwanzigjährigen Berufslaufbahn in einem größeren mittelständischen Maschinenbau-Unternehmen weiß er aus erster Hand und eigener Erfahrung, wie Unternehmen ticken, wie sie in der Vergangenheit funktioniert haben und was sie benötigen, um in der Zukunft bestehen zu können.

„Es ist ein großes Mißverständnis, dass Selbstorganisation Anarchie gleicht. Selbstorganisation erzeugt Strukturen, Rituale und Arbeitsweisen mit sehr hoher Passung zum Markt. Besser als ein Chef das könnte. Das ist der Witz daran.“

Daniela Ringler

Wer denkt, dass Soziologie und Shopfloor Management nicht zusammenpassen, hat definitiv noch nicht Daniela Ringler kennengelernt. Mit ihrem Verständnis für organisationale Zusammenhänge und dem Blick für’s Praktische hat die studierte Soziologin schon bei einigen Mittelständlern die Produktionsabläufe optimiert, bevor sie zu V&S gekommen ist. Ihre Begeisterungsfähigkeit steckt an und sät bei jedem Veränderungsverweigerer den „Da geht doch noch mehr“-Samen.

Unser Verständnis

Beschreibung der typischen Ist-Situation
  • Firmen beschäftigen sich mit Digitalisierung in der Hoffnung auf bessere Wertschöpfung. Im Prozess oder im Produkt.
  • Bestehende Muster verhindern einen echten Durchbruch in der Wertschöpfung.
  • Das Ergebnis: mehr Schlagworte statt bessere Wertschöpfung, d.h. der Kundennutzen oder die Prozess-Effizienz ändern sich kaum
Beschreibung der Soll-Situation
  • Kundenprobleme, Produkte und Wertschöpfung werden durchleuchtet
  • Echte, wertvolle Kundenprobleme werden als Chancen entdeckt
  • Es ergibt sich eine Perspektive: „Ohne Digitalisierung gar nicht machbar“
  • Digitalisierung aus der Markt-Perspektive „wertvoll verkaufbar“
Ziel: Digitalisierung als substanziellen Beitrag zur Wertschöpfung nutzen.

Preis: 4h-Workshop für 990,– €*

* Alle Preise verstehen sich zzgl. Mehrwertsteuer und 10 % Reisekosten. Da Zahlungsziel für alle Rechnungen beträgt 10 Tage rein netto.

Unser Verständnis

Beschreibung der typischen Ist-Situation
  • Management-Teams tendieren dazu, bekannte Muster zu reproduzieren und bekannte Probleme mit den immer gleichen Rechtfertigungen und Forderungen zu diskutieren.
  • Es werden Ziele, Maßnahmen und Verantwortlich festgelegt – aber die Entschlossenheit, Gemeinsamkeit und Ambition bleiben auf der Strecke. 
  • Es ist gar nicht so einfach, das Wesentliche zu sehen und wirksame Ideen für mehr Wettbewerbsfähigkeit zu entwickeln. Insbesondere wenn die Player und die Ideen dieselben sind wie beim letzten Mal. 
  • Digitalisierung, Agilität, Lean, Energiewende, Personalmangel, Stahlpreis, Regierungswechsel, E-Mobilität und ein verheerender Beschaffungsmarkt. Themen gibt es wahrlich genug. Chancen auch. Aber wie bekommt man das Neue wirklich als Chance in die bestehende Kultur der Firma „reingedengelt“.
Beschreibung der Soll-Situation
  • Es gibt klare, ansteckende Durchbruchziele für 2022 – also solche, die die Kreativität und das Engagement der Leute entfachen.
  • Die Führungskräfte engagieren sich nicht wegen ihrer persönlichen Ziele, sondern weil die gemeinsamen Ziele extrem wichtig für die Firma und also für das gesamte Management-Team sind. Das erzeugt Zug.
  • Hinter den Durchbruchzielen stehen glaubwürdige Umsetzungs-Ideen und Verantwortliche – aber keine Detailpläne.
  • Die meisten Mitarbeiter verstehen, was das Management-Team vorhat und warum. Sie kennen ihren Beitrag.
Ziel: Ambitionierte Durchbruchziele, Selbstverpflichtung der Führungskräfte, Aktivierung der Organisation, Energie von Anfang an.

Preis: 2 x 4h-Workshop für 1990,– €*

* Alle Preise verstehen sich zzgl. Mehrwertsteuer und 10 % Reisekosten. Da Zahlungsziel für alle Rechnungen beträgt 10 Tage rein netto.

Systemtheorie

Warum sind Organisationen wie sie sind? Warum braucht man Macht? Wo schadet die Nutzung von Macht? Wie entsteht Team-Spirit? Warum kann man Kultur nicht (direkt) gestalten? Welchen Effekt hat die Kopplung von Boni an KPIs in dynamischer Umgebung? Warum scheitern Transformationen regelmäßig und immer wieder? Was sind die schädlichen Verhaltensmuster, die Höchstleistungs-Firmen allesamt unterlassen? Wie können Führung, Struktur und tägliche Praktiken in der Wertschöpfung und im Management so verändert werden, dass Veränderung gelingt? Welches Klima wird für Innovation und echte Verbesserungsarbeit gebraucht und wie kann man gute Randbedingungen dafür schaffen? Fragen über Fragen…

Die „funktionale Systemtheorie sozialer Systeme“ bietet einen fundierten Denkrahmen um zu verstehen, warum Organisationen so ticken wie sie ticken und bietet Erkenntnisse und wirksame Denkwerkzeuge, wie Höchstleistung entsteht und wie sie verhindert wird.

Lesenswerte Vordenker: N. Luhmann, F. B. Simon, S. Kühl, R.K. Sprenger

Lean

Wenn Arbeitsprozesse sich wiederholen, dann gilt es den Wertstrom so zu organisieren, dass er verschwendungsarm und schnell fließt. Bemerkenswerte Grundlage der Lean-Philosophie ist ein inzwischen gut empirisch abgesichertes Paradoxon: Management-Teams, die sich auf die Optimierung lokaler Verantwortungsbereiche stürzen und dabei Ressourcen-Effizienz und Kosten in den Mittelpunkt stellen, erreichen etwas – aber im Vergleich erstaunlich wenig. Management-Teams, die den Fluss des Wertstromes anstreben, bekommen dreierlei: Fluss, Ressourcen-Effizienz und hohe Verbesserungsgeschwindigkeit.
Lean ist keine Ansammlung von Werkzeugen, sondern eine Denkschule rund um die Fragestellung nach exzellenter Wertschöpfung.

Zentrale Elemente gelingender Lean-Aktivitäten sind:
1.) von relevanter Herausforderung und realen Durchbruchzielen getriebene Veränderung. Lean ist nie Selbstzweck.
2.) Verstehen des komplizierten Wertstromes und der konkreten Hürden auf dem Weg zum Sollzustand, um den Herausforderungen zu begegnen.
3.) schnelle, kleine Such-Bewegungen: Experimente, wenn es um unbekannte Hürden geht in einem Umfeld, dass würdevolles Scheitern ermöglicht.
Das nennen wir ReaLean.

Lesenswerte Vordenker: T. Ohno, W. E. Deming, M. Rother, J. K. Liker, R. Suri (QRM)