Neulich bei der Firma allsafe in Engen: Ein Verbesserungs-Team gibt auf. Dürfen die das? Ist das gut so? Oder sollte es gefälligst die Arschbacken zusammenkneifen und die Verbesserungsidee ins Ziel bringen?
Allsafe ist eine bekannte Firma. „Und Mittags geh‘ ich heim“ ist der Titel des Buches, das Detlef Lohmann, GF und Mit-Eigentümer der Firma, geschrieben hat. Die Firma macht kein High-Tech-Zeug. Keine New Work Digitalisierungs-Freaks. Wenig Generation Y. Also ganz normale Leute. Bodenständig. Sie machen Ladungssicherungssysteme und liefern auch einfache Teile an Automotive OEMs. Andere Firmen würde man mit diesem Produkt in Deutschland bemitleiden. Denn Hochlohn und Low-Tech: Geht das? Oder muss das nach China, Bangladesch oder Kambodscha um wirtschaftlich zu sein? Weit gefehlt: allsafe wächst seit 20 Jahren und hat ordentlich Ertrag. Wie geht das?

Vertrauen statt Kontrolle

Grob gesagt: allsafe behandelt die Leute dort wie engagierte Erwachsene. Es gäbe viele Geschichten zu erzählen: Keine Stechuhren. Abteilungen ohne Abteilungsleiter. Einen Chef, der sich und allen anderen viel zutraut und abverlangt. Aber eben anders. Es gibt viele erstaunliche Details. Zum Beispiel das Vergütungsmodell, das nur Teamleistung belohnt und keine individuellen Zielvereinbarungen kennt. Viel zu viel für einen Blog. Deshalb soll es hier nur um ein Detail gehen: Wenn man sich die Architektur der Strategie- und Verbesserungsarbeit vor Augen führt, dann erahnt man, warum die Menschen dort gerne sind. Wer nun aber meint, man könne dort „happy people mady by Verwöhnung“ beobachten, der irrt sich gewaltig. Wenn man mit den Leuten spricht dann klingt das sehr nach „connected and satisfied people made by Herausforderung“.

Herausforderungen

Einmal im Jahr treffen sich erfahrene Leute (z. B. ehemalige Vorgesetzte – die jetzt immer noch Führungsarbeit machen, aber eben ohne formalen Rang) und beraten darüber, welche Probleme der Firma wohl am meisten unter den Nägeln brennen. Dort wird sehr konkret gesprochen. Beispiele:
Ein bestimmtes Produkt muss preiswerter hergestellt werden. Der Wettbewerber wird sonst zunehmend Marktanteile gewinnen.
Der administrative Durchlauf für bestimmte Vorgänge kann vollständig automatisiert werden. So könnten die befreiten Personen etwas hochwertigeres mit mehr Wertschöpfung machen.
Ein innovatives Produkt des Wettbewerbes bedroht den Markt X. Dort sollten wir einen Lösung entgegensetzen. Was die dort nicht machen: ideologische Verbesserungs-Programme ersinnen. Also sie denken nicht „für die anderen“. Ihre Rolle ist es lediglich, die Energie der anderen und vor allem der Freiwilligen zu fokussieren.
Diese strategischen Herausforderungen werden auf ein Blatt Papier geschrieben. Ohne Lösung. Vielleicht mit Lösungsidee.
Selbstverständlich gibt es in der Wertschöpfung Probleme, die Geld kosten, den Kunden ärgern und die Mitarbeiter nerven. Auch solche Probleme landen nach Konsultation an der Wand. Ehrlich gesagt habe ich vergessen, wer darüber befindet, was an die Wand kommt und was nicht.

Verbesserungsarbeit

Alle potenziellen Initiativen hängen im Flur. Öffentlich und für jeden in der Firma zugänglich.
Jeder Mitarbeiter ist angehalten und aufgefordert, 20% seiner Zeit für Verbesserungsarbeit einzusetzen. Zwanzig. Einen Tag pro Woche.
Jeder Mitarbeiter sucht sich aus, wo und wie er gerne bei Verbesserungsprojekten mitarbeitet.
Niemand muss – aber jeder soll und darf. Es gibt also wenige, die sich nicht beteiligen. Diese werden nicht sanktioniert.
Es geht dabei auch um Lernen und Verbundenheit. Man kann also auch in einem Thema mitmachen, einfach weil man verstehen will, was da in der anderen Abteilung geschieht.
Es gib zwei Rollen: Projektteam-Mitglied und Projekt-Leitung. Man kann sich für die Projektleitung oder die Mitarbeit eintragen. Wer letztendlich welche Rolle übernimmt ist ein informeller Prozess, der vermutlich auf Ansehen, Zutrauen und freiwilliger Gefolgschaft beruht.
Wie und wann das Projektteam seinen Fortschritt berichtet, bestimmt das Projektteam selbst. Die Erwartung des Eigentümers ist: Bitte haltet mich und die Anderen auf dem Laufenden. Das ist Eure Verantwortung.
Wenn zur Lösung des Problems Geld gebraucht wird, dann wird zur Lösung des Problems Geld gebraucht. Die Verantwortung dafür übernimmt das Projektteam. Selbstverständlich konsultiert es dafür jemanden, der Überblick über die Finanzen und andere Ausgaben hat. Am Ende entscheidet das Projektteam. Nebenbei bemerkt: Lohmann legt großen Wert darauf, dass sehr viele Leute lernen, wie man wirtschaftlichen Nutzen abschätzt.
Wenn das Projektteam berichtet, lädt es alle Mitarbeiter (ca. 200) ein. Jeder darf kommen. Meistens kommen ca. 20 Interessierte.
Das Projektteam darf die Problemstellung und die eigene Zielsetzung verändern, wenn es zu der Schlussfolgerung kommt, dass dies notwendig und gut für die Firma ist.

Aufgeben und Lernen

Das Projektteam darf aufgeben. Wenn es trotz anfänglich vielversprechender Ideen, wiederholter Versuche, Korrekturen und der engagierten Suche nach Hilfe nicht zum Ziel kommt: Öffentlich würdevoll scheitern. Das ist nicht geil für die Leute – aber super für die Organisation. In anderen Organisationen wird eine Sache unterschätzt: Wenn Verbesserungsarbeit nicht öffentlich scheitern darf – wenn also Erfolg ausgerufen wird, obwohl das Problem noch da ist – dann leidet die Firma doppelt. Sie muss „einen schweren Rucksack voll mit zeitfressenden Schein-Lösungen“ bedienen. Und die Organisation lernt nichts aus dem „heimlichen Scheitern“. Die Organisation hilft sich in der Regel selbst. Sie „vergisst“ tote Lösungen still und heimlich. Sie hört einfach auf, sie zu bedienen – denn es wird dann ja besser statt schlechter. Manager sagen dann: „Es fehlt uns an Nachhaltigkeit“. Und fangen mit dem ganzen Mist von vorne an. Blöd.
Wenn Organisationen schnell viel verbessern wollen, dann hilft es, wenn die Beteiligten schnell viel erproben und die unvermeidbaren Fehlschläge sichtbar machen. Eine Umgebung, die würdevolles Scheitern ermöglicht, ist idealer Nährboden dafür.
Bei allsafe scheitern 2 von 10 Verbesserungsprojekte. Die zwei gescheiterten Ideen muss man nie wieder „nachhaltig implementieren“. Die 8 funktionieren wirklich.
Wenn also bei allsafe jemand sagt: „Ich möchte die Verantwortung für die Lösung dieses Problems übernehmen.“ und niemand anders erhebt ein Veto, dann gilt eine Abmachung unter Erwachsenen: Mit der Verantwortung kommen alle notwendigen Rechte und Pflichten rübergehagelt: Das Team darf und soll und muss alles tun, was notwendig und vertretbar ist.

Typische Fragen

Typische Kosten-Prozess-Hierarchie-Manager fragen jetzt:

• keine klaren Ziel- und Zeitvorgaben?
• kein genehmigter Projektplan?
• keine Kontrolle durch das Management?
• Und die wirklich doofen Leute… Machen auch die mit? Die stören doch nur.
• Und was ist, wenn die ihre Zeit verschwenden – und nur Kaffee trinken. Keine Kontrolle? Echt nicht?
• Und was ist, wenn die teuern, nutzlosen Mist machen? Wer stellt sicher, dass kein Unsinn getan wird?
• Ihr wollt mir doch nicht erzählen, dass das Management die ROI-Rechnung nicht freigibt – Selbst wenn Geld gebraucht wird.
• UND 20% KAPAZITÄT. JEDER? Bei 200 Leuten sind das 55 TEUR * 200 = 2,2 Mio EUR Kosten für KVP pro Jahr!

Der Tenor: DAS GLAUBE ICH NICHT! SO DÄMLICH KANN KEIN UNTERNEHMER SEIN! Mit einem ordentlichen Management der Verbesserungsarbeit käme da viel mehr raus und es wäre viel billiger!
Naja, vielleicht ist genau diese Haltung das zentrale Problem so vieler Organisationen: Sie bekommen die Energie, die in ihnen steckt, einfach nicht aktiviert. Das ist auch kein Wunder: Viele Mitarbeiter spüren, dass sie vom Management im Grunde für faule, dumme, unkreative Deppen gehalten werden. Das wirkt auf die meisten Menschen nur bedingt belebend.
Fremdbestimmung und Geringschätzung sind die hässlichen kleinen Spießgesellen von Unterdrückung und Hass. Das wirkt in unserer Gesellschaft verheerend. Und es wirkt in Firmen verheerend. Viele haben viel mehr davon, als sie je zugeben würden.

Rahmen für Selbstorganisation

Die kleinen Geschwister von Freiheit und Liebe sind Selbstorganisation und Wohlwollen. So sehr man das auch für Sozial-Romantik halten mag: In vielen Firmen funktioniert das wirtschaftlich tadellos. Wenn man genauer hinschaut, dann funktioniert es genau deswegen – und nicht trotzdem. Grund: Teamorientierte Selbstorganisation kann sich sehr vielfältig und sehr differenziert an den spezifischen Notwendigkeiten einer schwer überschaubaren und beweglichen Wettbewerbssituation ausrichten. Die Teams bekommen die ganze Wucht des Marktes ab. Diese Firmen sind keine Romantiker. Wer die Werte durch sein Handeln wiederholt ad absurdum führt, der muss gehen. Wer seine rangorientierten Individual-Interessen dem teamorientierten Leistungsklima nicht unterordnet, muss gehen.
Lohmann drückt das so aus: „Wir spielen hier Fußball. Da gibt es sehr klare Erwartungen an alle, die mitspielen. Wenn jemand Handball spielen will ist das ok. Aber eben nicht bei uns.“
Neben dem wirtschaftlichen Nutzen sehe ich noch eine ganz andere Dimension. Es geht den Leuten in solchen Firmen erstaunlich gut – trotz des fordernden Leistungsklimas. Krankenquote, Fluktuation und Mitarbeiter-Umfragen zeigen das. Die positive Energie in Unternehmen strahlt ab und tut allen beteiligten gut. Auch Kunden und Lieferanten. Sogar den Familien der Mitarbeiter. Wenn Menschen am Arbeitsplatz echte Herausforderungen, Freiwilligkeit, gemeinsame Anstrengung, Zusammenhalt, Erfolg, Anerkennung und ein positives Menschenbild erleben, dann macht das was mit den Leuten. Und das tut der Gesellschaft in Summe gut. Nicht nur der Wirtschaft.
Operational Excellence? Agile? Vertrauen? Engagement? Verantwortung? Geschwindigkeit? Kreativität? Resilienz? Haben die alles bei allsafe. Des Pudels Kern ist:
Sie verzichten auf geringschätzende Übergriffe, die gegen den Willen ihrer Leute geschehen.
Stattdessen organisieren sie „Fußball-Orgien mit freiwilliger Teilnahme“. Und sie vertrauen darauf, dass viele mitmachen und das das Ergebnis ziemlich gut wird. Und wie es dann ganz genau wird, das überlassen sie der Fantasie, der Spontanität und dem Willen der Beteiligten. Führung entsteht im Zusammenspiel der Beteiligten. Diese Randbedingungen sorgen für Energie, Leistung und Spaß! Das bedeutet auch, dass der Eigentümer die Sicherheits-Illusion und die Planungs-Illusion losgelassen hat. Er hat verstanden, dass die Wahrscheinlichkeit für Erfolg steigt, wenn die Leute ihre eigenen Fähigkeiten nutzen – immer die sinngebende Herausforderung im Blick. Und er hat verstanden, dass man Erfolg nicht detailliert planen kann. Nur organisieren. Gute Verbesserungsarbeit ist suchende, erprobende, zupackende, korrigierende Kreativarbeit. Das heißt auch, dass aufgezwungene Plänen und Prozesse die Wirkung von Verbesserungsarbeit mehr schwächen als stützen. Eskalierende Erotik lässt sich nicht anordnen… Engagement und Teamspirit auch nicht. Beides sind „soziale Resonanz-Phänomene“. Aber gute Randbedingungen helfen sehr.

Abgesehen vom Menschenbild, einem hohen Maß an Freiwilligkeit und viel Selbstorganisation gibt es noch eine Komponente: Wer 20% für Verbesserungsarbeit bereithält, der kann Kunden gut bedienen, wenn es drauf ankommt. Die Kombination aus „Überkapazität“ und abteilungsübergreifender, strategisch ausgerichteter Verbesserungsarbeit scheint dem Eigentümer, den Kunden und den Menschen bei allsafe gut zu tun. Wer seine Anstrengungen auf Kosten und Auslastung fokussiert, kann in einem zahmen Markt Erfolg haben. Ohne Frage. Aber allsafe zeigt, dass es auch anders geht – in einem wilden Markt vermutlich sogar besser.

Experiment

Auch wenn es auf den ersten Blick undenkbar erscheint: Ein wichtiges Verbesserungsprojekt ohne Lösung ausschreiben und die Rahmenbedingungen so setzten, dass die Teilnahme, die Lösungsidee, die Arbeitsweise, die Lösung, die Projektdauer, das Reporting VOLLSTÄNDIG in der Hoheit des Projektteams liegt. Im Projektteam sollten nur Menschen mitmachen, die dort formell auf ihre Weisungsbefugnis verzichten und informell auch so handeln. Konkret heißt das, dass alle Teammitglieder auf Augenhöhe agieren und Meinungsverschiedenheiten nicht durch Macht entschieden werden – sondern ggf. durch Experimente, Widerstandsabfrage oder Experten-Rat. Hilfreich mag sein, schon bei der Ausschreibung zu formulieren, dass die Firma die Erwartung hat, dass sich das Projektteam an bestimmten Prinzipien orientiert: z. B. am agilen Manifest. Oder an Open Space Prinzipien. Oder an den Prinzipien von beyond Budgeting. Oder an den 7 Prinzipien für den neuen Maschinenbau. Darin finden sich typische Prinzipien wie: kurze Iterationen, Feedback auf Augenhöhe, volle Transparenz. Wie das Team das dann tut, liegt in seiner Entscheidung.