Zukunftsstrategie Maschinenbau

Zukunfts-
strategie Maschinenbau

Geschwindigkeit. Geschäftsmodelle. Organisation. Produkte.

Für diese Facetten der Veränderung herrscht grundsätzlich kein Mangel an Ideen. Es herrscht vielmehr ein Mangel an Fokussierung, notwendigem Umfeld, Lernen und Energie. Das wirkt sich trotz guter Ideen negativ auf Ihre Zukunftsfähigkeit aus.

Unter dem Begriff V&S Zukunftsstrategie Maschinenbau haben wir Ansätze konzipiert und zusammengetragen, um die Hürden auf dem Weg zu einer gesteigerten Zukunftsfähigkeit zu überwinden.

Wir arbeiten mit Ihnen an:

Innovations-Energie freisetzen – konkrete Ideen entwickeln, die Ihre Wettbewerbsfähigkeit steigern

Ressourcen fokussieren – die Hierarchie einer Organisation einsetzen, wo sie am meisten nützt

Rahmenbedingungen ändern – eine nachhaltige Struktur schaffen, die eine Innovations-Kultur entstehen lässt

Zukunftsstrategie Maschinenbau – online

Zukunfts-
strategie Maschinenbau – online

› 2 Std WebSeminar, Fokus Innovation
› Termine: s. Veranstaltungen
16:30-18:30 Uhr

Kostenfrei!

Melden Sie sich an! Per Mail oder telefonisch bei Nicole Tietz: tietz@v-und-s.de, 0700 / 88 63 7000

Es gibt Firmen, die sprudeln über vor Ideen und reagieren blitzschnell auf Konjunktur- und Marktänderungen.
Was ist deren Geheimnis?

Die WebSeminare „Zukunftsstrategie Maschinenbau“ legen den Fokus auf Innovation. Und zwar dem Dreiklang aus Produkt-, Geschäftsmodell- und Organisations-Innovation. Hier kondensieren wir die Inhalte auf die Essenz, regen zur Reflektion an und bieten auch online die Chance, Erfahrungen aus der Praxis auszutauschen.

Außerdem haben Sie im Anschluss die Möglichkeit ein weiteres Vertiefungs-WebSeminar für sich und Ihre Kolleg*innen zu buchen. Themenschwerpunkte, Dauer und Gruppengröße werden individuell mit Ihnen zusammengestellt.

Klingt interessant? Melden Sie sich an. Per Mail oder telefonisch bei Nicole Tietz:
tietz@v-und-s.de, 0700 / 88 63 7000

Zukunftsstrategie Maschinenbau – Vor Ort

Zukunfts-
strategie Maschinenbau – Vor Ort

› Veranstaltung bei unseren Partnern, Fokus Innovation
Situationsbedingt derzeit keine Veranstaltungen vor Ort.

Preis: 198 € zzgl. MwSt. pro Person

Melden Sie sich an! Per Mail oder telefonisch bei Nicole Tietz: tietz@v-und-s.de, 0700 / 88 63 7000

Es gibt Firmen, die sprudeln über vor Ideen und reagieren blitzschnell auf Konjunktur- und Marktänderungen.
Was ist deren Geheimnis?

Beim Praxistag „Zukunftsstrategie Maschinenbau“ liegt der Fokus auf dem Dreiklang aus Produkt-, Geschäftsmodell- und Organisations-Innovation.
Wir machen Sie mit unseren Denkmodellen vertraut und Sie erleben die Theorie hautnah in Planspielen. Zusätzlich haben Sie die Möglichkeit, die Firmen unserer Gastgeber kennenzulernen.

Die relevanten Fragen:

    • Wie entwickelt sich eine Innovations-Kultur? Welche Rahmenbedingungen müssen geschaffen werden?
    • Wie kann ich auch den Markt statt nur die Technik testen? Google-Sprint für Techniker
    • Kann man Kernkompetenz neu denken? Flexible Arbeitsanteile abspalten
    • Wie kann Arbeit so zerlegt werden, dass sie skalierbar wird?
    • Was sind die zentralen strategischen Aufgaben des Management-Teams?

Kommen Ihnen die Fragen bekannt vor? Kommen Sie vorbei! Anmeldung per Mail oder telefonisch bei Nicole Tietz: tietz@v-und-s.de, 0700 / 88 63 7000

Ideen-Open-Space

Im Maschinenbau gibt es keinen Mangel an Ideen! Jedoch ist es gar nicht so leicht die richtigen Ideen in den Tiefen der Organisation zu finden und fokussiert zu erproben.

Wir unterstützen Sie bei der Vorbereitung und der Ausrichtung einer Innovationsveranstaltung mit allen Mitarbeiter*innen und stiften so den organisatorischen Rahmen, der Innovations-Ideen sichtbar und gemeinsames Engagement möglich macht.

Gespannt auf einen Tag mit unvorhersehbarem Ausgang? Kontaktieren Sie Nicole Tietz: 
tietz@v-und-s.de,
0700 / 88 63 7000

Mit dieser Großgruppenveranstaltung für alle Mitarbeiter*innen Ihres Unternehmens gelingt es, die verborgenen Ideen an die Oberfläche zu tragen und direkt Vorschläge zu erarbeiten, damit die Ansätze in der Praxis getestet werden können. Im Mittelpunkt stehen dabei attraktive Ideen, freiwilliges Engagement, Team-Findung und Energie.

Ablauf:

Es gibt unzählige Ideen, aber nicht alle nützen Ihrem Unternehmen. Um spätere Ideen besser selektieren zu können, klären wir vorab mit Ihnen, vor welchen Herausforderungen Ihr Unternehmens steht. Unter diesem Thema läuft dann der Ideen-Open-Space.

Es folgt eine sehr breite Einladung. Die Teilnahme ist freiwillig. Die Arbeitsgruppen entstehen um spezifische Innovations-Ideen, die jeder Teilnehmer einbringen kann, egal ob Produkt, Geschäftsmodell oder Organisation betreffend.
Wir stiften durch die Moderation den Rahmen: Spielregeln, Arbeitsräume und Zeit-Fenster – alles visualisiert auf einem großen „Stundenplan“ für den Tag.
In einer gemeinsamen Planungs-Phase füllen diese Zeitslots sich mit den Innovations-Ideen. Die Teilnehmer gehen dorthin, wo sie glauben, einen Beitrag leisten zu können. Wenn zu einer Session niemand kommt – dann ist das so. Es laufen mehrere Sessions parallel, bis zu fünf hintereinander. Nach jeder Session werden die Ergebnisse in großer Runde kurz vorgestellt. Am Ende des Tages wird gemeinsam entschieden, welche der Ideen am vielversprechendsten sind und weiterverfolgt werden.

Wir unterstützen Sie gerne bei der Vorbereitung und Durchführung. Für ein Angebot kontaktieren Sie Nicole Tietz:
tietz@v-und-s.de, 0700 / 88 63 7000

3-Tage-Zukunftsfähigkeits-Check

3-Tage-Zukunfts-
fähigkeits-Check

Gute Produktideen sind nur ein Teil von Innovation. Zusammen mit einer geeigneten Organisationsstruktur und passenden Geschäftsmodellen bilden sie den Dreiklang unternehmerischer Innovationsfähigkeit.

Gemeinsam mit Ihrem Führungsteam werfen wir einen Blick auf Ihre Innovationsfähigkeit und decken darin blinde Flecken auf. Wir versuchen die wesentlichen Zusammenhänge so zu erklären, dass ihre Organisation die größten Hürden hin zu echter Innovationsfähigkeit verstehen und überwinden kann.

Interesse? Nehmen Sie Kontakt auf!
tietz@v-und-s.de, 0700 / 88 63 7000

Tag 1: Schwerpunkt Analyse & Verstehen 
Wir liefern kurze Einblicke in unsere Denkmodelle und machen uns dann in Form von Interviews ein Bild über die Innovationsfähigkeit Ihres Unternehmens. Dabei betrachten wir die drei Dimensionen:

  • Organisationsstruktur
  • Geschäftsmodell
  • Produktinnovation

Tag 2: Schwerpunkt Verstehen & gemeinsam Nachdenken 
Das Management-Team schätzt sich selbst ein: Worin sind wir gut? Wo sehen wir Lücken und dringenden Handlungsbedarf? Wir zeigen Ihnen unsere Sicht von außen und erläutern, welche Zusammenhänge und Lücken wir sehen. In der gemeinsamen Diskussion entwickeln wir ein passendes Bild des Ist-Zustandes.

Tag 3: Schwerpunkt Handeln 
Nun geht es darum ins Handeln zu kommen und Erkenntnisse in Wirkung umzuwandeln.  Dabei arbeiten wir entweder in Workshops mit dem Management-Team oder mit der gesamten Organisation in Form eines Ideen-Open-Spaces. Die gewonnenen Innovations-Ideen werden gesammelt und erste Konzepte für einen Realitätstest erarbeitet. Das nennen wir Experimente.

Für ein individuelles Angebot, kontaktieren Sie Nicole Tietz:
tietz@v-und-s.de, 0700 / 88 63 7000

V&S Innovations-Sprint

Echte Innovations-Ideen sind meist mit hohen Realisierungs-Risiken verbunden. Wenn die grundsätzlichen Ideen gefunden und Teams entstanden sind, müssen die Ideen so schnell wie möglich dem Realitätstest unterzogen werden.

Wir begleiten Ihr Unternehmen beim Entwickeln neuer Geschäftsmodelle und Produktinnovationen. Stellen mit Ihnen die dafür notwendigen Thesen zur Überprüfung auf und schaffen die Struktur für kurzzyklisches, iteratives Lernen, würdevolles Scheitern und schnelle Weiterentwicklung.

Interesse? Nicole Tietz ist für Sie erreichbar:
tietz@v-und-s.de, 0700 / 88 63 7000

Der V&S Innovations-Sprint kombiniert wirksame Bestandteile bewährter Methodiken zu einem individuellen Vorgehen. Die richtigen Ideen werden gefunden und gemeinsam den relevanten Geschäftsmodellen zugeordnet. Wir schaffen die notwendigen Strukturen, damit schnelles, iteratives Erproben und letztendlich Erfolg stattfindet.

Google Design Sprint, Business Model Generation, Innovations-Tests, SCRUM, neue Führung, Review, Delegation Poker…

Ablauf in iterativen Phasen für 3 Monate:

Design-Phase: Innovations-Ideen der Organisation im Open Space sammeln, Konzepte für Geschäftsmodelle oder Produkte verdichten und erste Realitätstest /Hypothesen erarbeiten. Wir nennen das Experimente.

Erprobungs-Phase im Sprint Vorgehen: Die Experimente werden gestartet und alle zwei Wochen mit relevanten Stakeholdern im Review überprüft: Bestätigen sich unsere anfangs getroffenen Hypothesen? Haben wir etwas Neues gelernt? Müssen wir das Experiment anpassen? Müssen wir unser Konzept verändern?

Validierungs-Phase: Spätestens nach drei Monaten ziehen wir ein Resümee. Falls sich für einen von fünf Ansätzen die kritischen Annahmen bewähren, dann können dort Ressourcen gebündelt werden. Falls nicht, werden die Ideen früh und preiswert aussortiert.

Was kostet der Spaß? Nach einer Klärung mit Ihnen, erstellen wir gerne ein individuelles Angebot. Melden Sie sich bei Nicole Tietz:
tietz@v-und-s.de, 0700 / 88 63 7000

Agilität

Während Lean dort gelingt, wo der Routine-Anteil der Wertschöpfung sehr hoch ist, ist das Denken und die Praktiken von Agilität dort gefragt, wo die Wertschöpfung stark mit Dynamik konfrontiert wird. Wo also heftige, häufige und unvermeidbare Überraschungen an der Tagesordnung sind.
Großprojekte, Anlagenbau, Entwicklungsabteilugen oder Software-Projekte für Kunden sind typische Umgebungen, in denen „Detail-Pläne und Standard-Prozesse“ eher unwirksam oder sogar hinderlich sind. „Planning is everything. The plan is nothing“, wie Peter Drucker einst sagte. Gute, gemeinsame Vorbereitung ist wichtig – aber der Glaube daran, dass ein Detail-Plan in komplexer Umgebung kontrolliert ausführbar sei, ist naiv.
Wenn Kundenaufträge komplex – also überraschungsintensiv – sind, dann kommt es darauf an, viel und schnell zu lernen und konstruktiv mit ad-hoc-Problemen umzugehen. Gute, interdisziplinäre Teamarbeit ist dann wichtiger als strikte Einhaltung von vereinbarten Prozessen. Dann sind klare Entscheidungsspielräume hilfreich. Oder Praktiken, die eine größere Verantwortungsübernahme und Entscheidungen in Teams ermöglichen und vereinfachen.
Die viel gehypten Methoden und Frameworks wie Scrum oder SaFe sind meist eine eher unpassende Blaupause. In agilen Firmen geht es nicht nach Lehrbuch zu: Sie orientieren sich an der Frage: „Was ist die nächste, relevante, große Herausforderung? Was erproben wir als nächstes, um diese Herausforderung zu meistern?“

Lesenswerte Vordenker: J. Appelo, M. Sutherland, F. Laloux

„Unternehmen, Führungskräfte und Mitarbeiter wünschen sich Wissen über Methoden, um Verbesserungen von Prozessen herbeizuführen. Die eigentliche Ursache nach diesem Wunsch der Methodenkompetenz ist jedoch die angewöhnte Unfähigkeit zu Lernen und zur Veränderung.“

Uwe Wehler

… seit August 2022 bei V&S. Übernahm in jeder seiner beruflichen Entwicklungsphasen Führungsverantwortung und schreckte auch vor Projekten nicht zurück, von denen andere aus Ungewissheit über den Projekterfolg lieber Abstand genommen haben. Nach mehr als 30 Jahren Berufserfahrung in Projekt- und Transformationsmanagement, Teamaufbau und -entwicklung, Marketing, strategische Unternehmensentwicklung und Controlling hat er seine Berufung gefunden und wechselt die Seite vom Auftraggeber zum Consultant. Ihm geht es darum, Unternehmen nicht nur bei der Problemlösung zu unterstützen, sondern eine nachhaltige Veränderung herbeizuführen.

„Wer komplexe Probleme mit einer Methode lösen will, der hat noch etwas zu lernen.“

Tim Comanns

… ist seit Anfang 2013 als Berater bei V&S. Der studierte Wirtschaftsingenieur beschäftigt sich seit dem Studium mit der Frage, wie eine gedeihliche Zusammenarbeit in Organisationen gestaltet werden kann. Nach seinem Berufseinstieg als Projektingenieur wechselte er zu V&S und hat dort vor allem das Thema dynamikrobustes Multiprojektmanagement aufgebaut. Ihm ist daran gelegen, Multiprojekt-Organisationen zu mehr Leistungsfähigkeit zu führen und in Schieflage geratenen Projekten zum Turnaround zu verhelfen.


Höchstleistung wird möglich durch Führung hin zur Selbstorganisation.

Carolin Diekmann

… seit Januar 2019 bei V&S. Begann ihren beruflichen Werdegang als Projektingenieurin in der Nahrungsmittelindustrie, leitete verfahrenstechnische Projekte im In- und Ausland. Über ein berufsbegleitendes Masterstudium kam sie auf die Spur der Selbstorganisation und muss seither ihre Begeisterung für diese Arbeits- und Lebenseinstellung teilen. Ihr geht’s darum, ein Umfeld zu schaffen, in dem sich sowohl Teams als auch Einzelpersonen zu Höchstleistern entwickeln können.

„Agilität ist wie Freundschaft: Ein soziales Resonanzphänomen, das auf gegenseitiger Freiwilligkeit beruht. Implementierung führt zu nichts.“

Michael Kasteleiner

… ist seit 2012 Partner der V&S GmbH. Er verfügt über mehr als 15 Jahre Führungserfahrung in der Industrie. In diesem Zusammenhang initiierte und leitete er diverse Change-Projekte und eine umfangreiche Lean-Transformation. Diese Führungserfahrung bringt er nun als Sparringpartner der Entscheider zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit und Ertragsstärke bei Klienten in unterschiedlichen Sparten, insbesondere bei Maschinenbauern, mit ein.

„Organisationen können meist mehr als sie glauben. Wenn Teams durchzünden geht’s richtig los.“

Anna Ljubomirska

… kümmert sich darum, dass Dinge funktionieren: Reisen, Planspiele, Termine. Ihre Hartnäckigkeit und Sorgfalt hat dazu geführt, dass wir uns blind auf sie verlassen. Auch wenn abends um 23:00 Uhr die Reise kollabiert, sie hilft immer. Jede Firma sollte eine Anna haben. Wir haben jedenfalls eine Außergewöhnliche.

„Viele Werkzeuge aus dem agilen Werkzeug-Koffer machen strukturelle Probleme sichtbar. Es ist die Verantwortung des Managements, diese Probleme zu lösen. Sonst ist die Nutzung dieser Werkzeuge kontraproduktiv.“

Benno Löffler

… ist lange dabei. Er hat am Fraunhofer IPA Beratung gelernt und arbeitet seit 20 Jahren als Berater. Seine unkonventionelle Art Dinge zu erklären und auf den Punkt zu bringen, fällt auf. Meist Positiv. Sein Optimismus ist ansteckend. Insgesamt sorgt er dafür, dass unsere Kunden eine andere Perspektive auf sich und ihr Unternehmen bekommen. Sein Fokus: Transformation durch Erkenntnis und Veränderung der Randbedingungen. Nicht Menschen ändern. Nicht Methoden nutzen. Sondern Kontext ändern.

„Neues Management hat genau einen Zweck: Wettbewerbsfähigkeit. Alles andere ist Romantik.“

Martin Mittendorf

… arbeitet und lernt seit 2013 bei V&S. Hat nach dem Maschinenbau-Studium Unternehmenslogistik erforscht und dadurch begonnen sich mit Verbesserungsprozessen, Qualitätsmanagement, LEAN-Produktion und Organisationsentwicklung auseinanderzusetzen. Bei Marktführern der Werkzeugmaschinen- und Agrarindustrie hat er die praktische Umsetzung dieser Themen koordiniert, vertieft, gestaltet und schließlich verantwortet. Sein Bedürfnis wirklichen, anhaltenden Nutzen zu erzeugen – statt bloß fleißig-korrekt Verbesserungs-TO-DOs abzuarbeiten, treibt ihn um und folglich in die Arme von V&S.

„Wenn Leute von Agiliät als ’neue Methoden‘ sprechen, dann haben sie meist wenig verstanden. Agilität ist im Kern: Überregulierung reduzieren, funktionale Silos abbauen, Herausforderungen mit Teams verbinden.“

Andreas W. Simon

… ist seit 2013 Partner der V&S GmbH. Sammelte vor seinem Weg zu V&S Führungserfahrung in der Industrie, fand seine berufliche Bestimmung aber früh in der Beratung. Seitdem begleitet er ganzheitliche Veränderungsprozesse, spannt den Rahmen für neue Organisationsstrukturen und übernimmt auch mal die Rolle der Interimsführungskraft.
Er hält in Projekten die Fäden zusammen und behält in Großprojekten den Überblick über alle zum Erfolg führenden Faktoren.

TOC

Wenn Organisationen große und multiple Kundenprojekte oder Entwicklungsprojekte machen – also hunderte von Leuten an dutzenden von Kundenprojekten arbeiten, dann sprechen wir von Multiprojekt-Management.
Wenn es eine natürliche Abfolge von Fachdisziplinen gibt, wie im Anlagenbau (Engineering, Einkauf, Aufbau, Inbetriebnahme), ist die Bearbeitung mit fokussierten Teams, die wochenlang an einem einzigen Projekt arbeiten, nicht realitätsnah. Die Folge sind detaillierte Pläne für alle Projekte, so dass die Abteilungsleiter ihre Leute beplanen können. Soweit die Theorie – aber das klappt ja nicht.
Gutes Multiprojektmanagement geht anders – und zwar so, dass Organisationen konstruktiv mit unvermeidlicher Ungewissheit, Schätzfehlern und Überraschungen umgehen können.
1.) lokale Ziele sind zweitrangig. Gemeinsame Ziele sind erstrangig: Mehr Projekte durchbringen, Projekte beschleunigen und Kundentermine halten.
2.) Schätzungen bleiben Schätzungen und werden nicht in Verbindlichkeiten verwandelt. So kann Offenheit und konstruktive Lösungssuche im Umgang mit Unvorhergesehenem erreicht werden.
3.) gemeinsame, grobe, sehr ambitionierte Pläne – denn unter Unsicherheit gibt es keine realistischen Pläne. Zeitpuffer für die Absicherung des Liefertermins werden sichtbar und am Ende des Projektes gebündelt.
4.) der Fokus der Organisation wandert weg von der „Abteilungs-Kapazitäts-Planung, Projektplan-Einhaltung und Kostenkontrolle“ hin zu „gemeinsame Durchsatz-Steigerung, gemeinsame Problemlösung und Fluß der Projekte“.
Das Erstaunliche: Diese Fokus-Verschiebung macht Projekt-Organisationen ehrlicher, schneller, kostengünstiger und termintreuer.

Lesenswerte Vordenker: E. Goldratt, U. Techt

„Die Zusammenarbeit mit meinen Kollegen ist absolut auf Augenhöhe, fast familiär.“

Nicole Tietz

… ist die Frau der ersten Stunde. Sie hat sehr bald die Unternehmensgründer dabei unterstützt, die organisatorischen und kaufmännischen Strukturen zu legen. Freundlich und bestimmt achtet sie auf alle administrativen Erfordernisse. Sie hält den Kollegen den Rücken frei, damit diese sich um das Beratungsgeschäft kümmern können. Als Seele von V&S sorgt sie dafür, dass das Team funktioniert. Nicht zuletzt ist sie bei unseren Veranstaltungen die charmante Gastgeberin

„Es gilt das sowohl als auch. Organisationale Ambidextrie ist die Fähigkeit sich gleichzeitig zu optimieren und zu erneuern. Die Schwierigkeit ist den Spannungsbogen zu halten.“

Christian Köster

Christians Herz schlägt für eine sinnhafte und wertschaffende Arbeitswelt. Als Impulsgeber, Berater und Facilitator reizt es ihn, Organisationen und Teams zukunftstauglich zu machen und zu halten. Aus seiner zwanzigjährigen Berufslaufbahn in einem größeren mittelständischen Maschinenbau-Unternehmen weiß er aus erster Hand und eigener Erfahrung, wie Unternehmen ticken, wie sie in der Vergangenheit funktioniert haben und was sie benötigen, um in der Zukunft bestehen zu können.

„Es ist ein großes Mißverständnis, dass Selbstorganisation Anarchie gleicht. Selbstorganisation erzeugt Strukturen, Rituale und Arbeitsweisen mit sehr hoher Passung zum Markt. Besser als ein Chef das könnte. Das ist der Witz daran.“

Daniela Ringler

Wer denkt, dass Soziologie und Shopfloor Management nicht zusammenpassen, hat definitiv noch nicht Daniela Ringler kennengelernt. Mit ihrem Verständnis für organisationale Zusammenhänge und dem Blick für’s Praktische hat die studierte Soziologin schon bei einigen Mittelständlern die Produktionsabläufe optimiert, bevor sie zu V&S gekommen ist. Ihre Begeisterungsfähigkeit steckt an und sät bei jedem Veränderungsverweigerer den „Da geht doch noch mehr“-Samen.

Unser Verständnis

Beschreibung der typischen Ist-Situation
  • Firmen beschäftigen sich mit Digitalisierung in der Hoffnung auf bessere Wertschöpfung. Im Prozess oder im Produkt.
  • Bestehende Muster verhindern einen echten Durchbruch in der Wertschöpfung.
  • Das Ergebnis: mehr Schlagworte statt bessere Wertschöpfung, d.h. der Kundennutzen oder die Prozess-Effizienz ändern sich kaum
Beschreibung der Soll-Situation
  • Kundenprobleme, Produkte und Wertschöpfung werden durchleuchtet
  • Echte, wertvolle Kundenprobleme werden als Chancen entdeckt
  • Es ergibt sich eine Perspektive: „Ohne Digitalisierung gar nicht machbar“
  • Digitalisierung aus der Markt-Perspektive „wertvoll verkaufbar“
Ziel: Digitalisierung als substanziellen Beitrag zur Wertschöpfung nutzen.

Preis: 4h-Workshop für 990,– €*

* Alle Preise verstehen sich zzgl. Mehrwertsteuer und 10 % Reisekosten. Da Zahlungsziel für alle Rechnungen beträgt 10 Tage rein netto.

Unser Verständnis

Beschreibung der typischen Ist-Situation
  • Management-Teams tendieren dazu, bekannte Muster zu reproduzieren und bekannte Probleme mit den immer gleichen Rechtfertigungen und Forderungen zu diskutieren.
  • Es werden Ziele, Maßnahmen und Verantwortlich festgelegt – aber die Entschlossenheit, Gemeinsamkeit und Ambition bleiben auf der Strecke. 
  • Es ist gar nicht so einfach, das Wesentliche zu sehen und wirksame Ideen für mehr Wettbewerbsfähigkeit zu entwickeln. Insbesondere wenn die Player und die Ideen dieselben sind wie beim letzten Mal. 
  • Digitalisierung, Agilität, Lean, Energiewende, Personalmangel, Stahlpreis, Regierungswechsel, E-Mobilität und ein verheerender Beschaffungsmarkt. Themen gibt es wahrlich genug. Chancen auch. Aber wie bekommt man das Neue wirklich als Chance in die bestehende Kultur der Firma „reingedengelt“.
Beschreibung der Soll-Situation
  • Es gibt klare, ansteckende Durchbruchziele für 2022 – also solche, die die Kreativität und das Engagement der Leute entfachen.
  • Die Führungskräfte engagieren sich nicht wegen ihrer persönlichen Ziele, sondern weil die gemeinsamen Ziele extrem wichtig für die Firma und also für das gesamte Management-Team sind. Das erzeugt Zug.
  • Hinter den Durchbruchzielen stehen glaubwürdige Umsetzungs-Ideen und Verantwortliche – aber keine Detailpläne.
  • Die meisten Mitarbeiter verstehen, was das Management-Team vorhat und warum. Sie kennen ihren Beitrag.
Ziel: Ambitionierte Durchbruchziele, Selbstverpflichtung der Führungskräfte, Aktivierung der Organisation, Energie von Anfang an.

Preis: 2 x 4h-Workshop für 1990,– €*

* Alle Preise verstehen sich zzgl. Mehrwertsteuer und 10 % Reisekosten. Da Zahlungsziel für alle Rechnungen beträgt 10 Tage rein netto.

Systemtheorie

Warum sind Organisationen wie sie sind? Warum braucht man Macht? Wo schadet die Nutzung von Macht? Wie entsteht Team-Spirit? Warum kann man Kultur nicht (direkt) gestalten? Welchen Effekt hat die Kopplung von Boni an KPIs in dynamischer Umgebung? Warum scheitern Transformationen regelmäßig und immer wieder? Was sind die schädlichen Verhaltensmuster, die Höchstleistungs-Firmen allesamt unterlassen? Wie können Führung, Struktur und tägliche Praktiken in der Wertschöpfung und im Management so verändert werden, dass Veränderung gelingt? Welches Klima wird für Innovation und echte Verbesserungsarbeit gebraucht und wie kann man gute Randbedingungen dafür schaffen? Fragen über Fragen…

Die „funktionale Systemtheorie sozialer Systeme“ bietet einen fundierten Denkrahmen um zu verstehen, warum Organisationen so ticken wie sie ticken und bietet Erkenntnisse und wirksame Denkwerkzeuge, wie Höchstleistung entsteht und wie sie verhindert wird.

Lesenswerte Vordenker: N. Luhmann, F. B. Simon, S. Kühl, R.K. Sprenger

Lean

Wenn Arbeitsprozesse sich wiederholen, dann gilt es den Wertstrom so zu organisieren, dass er verschwendungsarm und schnell fließt. Bemerkenswerte Grundlage der Lean-Philosophie ist ein inzwischen gut empirisch abgesichertes Paradoxon: Management-Teams, die sich auf die Optimierung lokaler Verantwortungsbereiche stürzen und dabei Ressourcen-Effizienz und Kosten in den Mittelpunkt stellen, erreichen etwas – aber im Vergleich erstaunlich wenig. Management-Teams, die den Fluss des Wertstromes anstreben, bekommen dreierlei: Fluss, Ressourcen-Effizienz und hohe Verbesserungsgeschwindigkeit.
Lean ist keine Ansammlung von Werkzeugen, sondern eine Denkschule rund um die Fragestellung nach exzellenter Wertschöpfung.

Zentrale Elemente gelingender Lean-Aktivitäten sind:
1.) von relevanter Herausforderung und realen Durchbruchzielen getriebene Veränderung. Lean ist nie Selbstzweck.
2.) Verstehen des komplizierten Wertstromes und der konkreten Hürden auf dem Weg zum Sollzustand, um den Herausforderungen zu begegnen.
3.) schnelle, kleine Such-Bewegungen: Experimente, wenn es um unbekannte Hürden geht in einem Umfeld, dass würdevolles Scheitern ermöglicht.
Das nennen wir ReaLean.

Lesenswerte Vordenker: T. Ohno, W. E. Deming, M. Rother, J. K. Liker, R. Suri (QRM)