Wie aus Ideen Innovation und Geld wird. Die 7 heiligen Schritte.

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Kleiner Scherz. Aber es ist trotzdem denkbar, dass der Text hilft…Wenn Innovation in ihrer Firma einfach nicht mehr klappt, dann stehen ihnen vermutlich mindestens eine von drei zentralen Hürden im Weg:

Hürde 1: Sie haben keine Innovations-Könner. Es gibt also niemanden, der brauchbare Ideen hat und andere anstecken kann. Das ist unwahrscheinlich, denn Ideen-Überschuss gibt es fast in jeder Firma. Die Frage ist also: Warum werden die Könner unsichtbar oder wirkungslos?
Hürde 2: Sie haben keine Innovations-Entscheider. Also formal schon. Aber faktisch entscheidet niemand, dass Ressourcen fokussiert und vielleicht vergeudet werden sollen. Denn: Echte Innovation ist ein riskantes Geschäft. Jeder fühlt, dass vieles erprobt werden muss. Und zwar ohne Gewissheit was wie wann funktioniert. Es geht also um riskante Entscheidungen.
Hürde 3: Sie leiden als Firma unter Unsicherheits-Kontroll-Illusion. Sie versuchen also, die unumgehbare Ungewissheit zu umgehen. Das führt dazu, dass Innovation schon in einem sehr frühen Stadium geplant, abgesichert und gemanaged wird. Man könnte sagen: Sie wird kaputt-verwaltet. Kein Mensch möchte das Risiko eingehen, etwas Unversprechbares zu versprechen. Oder anders ausgedrückt: Auch für die Innovation gilt: „No risk – no fun“. Das beschreibt die Situation von Organisationen, die auf Innovation angewiesen sind, ganz zutreffend.
Was kann man also denken oder gar tun?

Kontext-Veränderung

Verändern Sie den Kontext, das Milieu. Kontroll-Illusion loslassen. Das sind die Management-Praktiken und Selbstverständlichkeiten, die jeden Tag da sind. Und wirksam. Wir meinen nicht die Kultur… Also die „Summe der unentschiedenen Selbstverständlichkeiten“. Wir meinen die „entschiedenen Gepflogenheiten“. Also das, was man sofort entscheiden und verändern kann. Ein sehr plakatives Beispiel:
So denken wir hier Innovations-Klima…
Warum? Weil Du es kannst… Alle, die eine Idee haben und etwas innovatives auf die Beine stellen wollen um uns als Firma am Markt wirksamer zu machen, bekommen 50.000 EUR. Ohne Auflagen. Ohne Plan. Ohne Kontrolle. Spätestens, wenn die 50.000 EUR alles, dann holt Ihr Euch ein Gremium zusammen, um den Stand zu reflektieren. Das Gremium kann ein Veto einlegen. Und der Eigentümer kann ein Veto einlegen. Ansonsten geht es mit 100.000 EUR weiter. An dem Punkt können sich die Innovatoren privat beteiligen. Ab dann sprecht Ihr alle 3 Monate mit dem Eigentümer über einen eigenen Produkt-Bereich und über die nächsten Schritte. Du hast ein Zeitproblem? Das hat jeder… Löse es.
Kaufillusion zuerst. Jedes Innovations-Team hat die Pflicht, mit der Kundenperspektive zu starten. Versuche zuerst zu verstehen, ob der Kunde Deine Innovation kaufen wird – mit einer Kaufillusion. Mit möglichst wenig Aufwand und Risiko. Vielleicht braucht es dazu einen Prospekt. Oder eine Website. Oder eine 3D-Simulation. Oder eine Serviette und Verkaufstalent. Jedenfalls: Wenig entwickeln. Viel verkaufen. Viel und schnell durch Kommunikation mit Partnern, Kunden, Lieferanten und Experten Lernen.
Lerne beim Machen. Erprobe Dinge und beobachte. Bilde Hypothesen. Suche nach unbewussten Hypothesen. Sei selbstkritisch – und tu nicht so, als ob Du alles wüstest. Sonst lernst Du nichts… Deine Idee mag spitze sein. Aber Du wirst Dich in Details sehr oft irren. Schreib Deine Annahmen auf und teste sie – so schnell und preiswert es geht. Vergeude keine Zeit mit dem blinden Glauben an ungeprüfte, kritische Hypothesen. Sonst könnte es passieren, dass Du am Ende desaströs scheiterst. Besser ist es, Du scheiterst oft, klein und preiswert und am Anfang.
Würdevoll scheitern. Leute, die sich in neue Gefilde wagen, ohne zu wissen, welche Gefahren dort lauern, brauchen wir. Dabei kann man furchtbar auf die Schnauze fallen. Das nervt ohne Ende. Es ist zum Schreien. Trotz Engagement kein Erfolg. Das braucht starke Nerven. Wenn es passiert, dann hilft es sehr, wenn jemand kommt und einem auf die Schulter klopft. Oder beim Aufstehen hilft. Oder ein Bier ausgibt und mal zwei Stunden zuhört. Würdevoll scheitern ist die Basis für innovatives Verhalten. Wer bei uns Karriere machen will, der sollte zeigen, dass er etwas kann. Klar. Aber auch, dass die Lust, trotz Ungewissheit lernend zu handeln überwiegt – und die verständliche Angst vorm Scheitern besiegt.
Wissen hilft. Es hilft, sich z. B. mit Design-Thinking und Lean Startup zu beschäftigen. Training oder Lesen. Denn es gibt Leute, die haben entdeckt, dass gewisse Kommunikations-Muster und Verhaltensweisen immer wieder in schnell lernenden Teams zu beobachten sind. Niemand wird Dich zwingen oder drängen. Trotzdem: Alle 4 Monate machen wir einen Impuls- und Schnupper-Tag zu den Themen rund um Innovations-Arbeit. Schaut vorbei. Wenn Ihr merkt, dass es Zeitverschwendung ist: Geht einfach wieder. Bei Interesse: Bei Herren Schlaumeier melden.

Stellen Sie sich mal vor, was es bewirken würde, wenn Sie sowas im Management-Team beschließen würden und über 3 Jahre immer und immer wieder praktizieren. Bei der Mitarbeiter-Versammlung hinge es ausgedruckt und von den Eigentümern unterschieben an den Wänden. Es gäbe sichtbare Beispiele. Und die Eigentümer würden erklären, warum sie das tun…

Vermutlich müssten dann in Gesprächen mit dem GF oder dem Eigentümer solche Sätze fallen:
„Selbstverständlich müssen wir Innovation suchen – also wir werden nicht sofort finden. Also machen Sie sich keine Sorgen: Scheitern ist ok. Wir in der GF haben auch schon viel erprobt. Und längst nicht alles hat funktioniert. Sie sind also in bester Gesellschaft. Wir brauchen beides: Leute, die absolut routiniert wie Uhrwerke funktionieren und solche, die neue Wege gehen, stürzen, sich wieder aufrappeln und schließlich ganz neue Gegenden entdecken. Uns ist klar, dass Budgets, Pläne und Vorgaben dort eher hinderlich sind… Trotzdem haben auch wir das Bedürfnis, zu verstehen, was vor sich geht – denn auch wir werden gefragt und wollen informiert sein. Also halten sie uns auf dem Laufenden – aber so, dass es für Sie passt.“

Schutzraum stiften

Die Veränderung des Kontextes wird nach und nach die richtigen Leute anziehen. Diejenigen die Innovation wollen und können. Menschen mit Ideen und Tatendrang. Diese Innovations-Treiber ziehen andere Leute an. Und so entstehen Teams aus Willigen und Fähigen, Engagierten. Das wirkt sich auf die Ideen aus. Gemeinsam beim Handeln entstehen neue, bessere Ideen. Ganz ohne dass die Macht von Managern genutzt werden müssten oder Fremdbestimmte Pläne und Prozesse. Aber: Die Macht wird gebraucht, um einen stabilen Schutzraum zu stiften. Also die garantierten Grenzen der Handlungsfreiheit und würdevolles Scheitern.

Strategische Richtung zeigen

Macht wird gebraucht, um Ressourcen zu bündeln. Um Schutzräume zu stiften. Und um grundsätzliche Richtungsentscheidungen zu treffen. Es liegt auf der Hand, dass Innovation dann am besten gedeiht, wenn sie in den „strategischen Rahmen passt“ und den Werten der Eigentümer nicht widerspricht. Dafür darf dieser strategische Rahmen nicht zu eng sein – im Sinne eines langfristigen Maßnahmenplanes. Die Aufgabe der Mächtigen ist es, unternehmerisches Gespür für die Richtung zur Verfügung zu stellen, Ressourcen zu bündeln und Verzettelung zu verhindern.

Werkzeuge zeigen

Innovations-Teams – also echte Teams, gestiftet von einem Könner mit Ideen – können dann selbst entscheiden, welche Werkzeuge sie erproben und nutzen. Es lohnt sich, diese „vorzuführen“ – aber die Entscheidung liegt im Team. Lean Startup, Design Thinking, Systems-Engineering. Oder eine Excel-Liste. Das Team darf erproben und verwerfen.

Transparenz erzeugen

Alle drei Monate sollte das Management das Innovations-Team um 1h Aufmerksamkeit bitten und die aktuellen Entwicklungen zum Thema Strategie, Jahresziele, aktuelle Notwendigkeiten zeigen. Einfach, damit das Team eine Chance hat, solche Einflüsse zu verarbeiten und zu reagieren. Sonst kommen früher oder später „die Eingriffe der Macht und der Kollaps der Team-Verantwortung“.

Innovationsfeindliche Praktiken abschaffen

Die Beseitigung innovationsfeindlicher Kommunikation und Management-Praktiken ist essentiell: „Bei allem was wir tun, sollten wir uns an den Grundsatz ‚first time right‘ halten. Auch bei Innovation stehen Effizienz und Planeinhaltung in unserem Unternehmen an oberster Stelle. Entscheidend sind Prozess-Disziplin und Transparenz. Fehler vermeiden wir durch Denken. Das verstehen wir unter Professionalität.“ Wenn solche Sätze fallen, dann sollte man sehr, sehr nachdenklich werden. Vermutlich gibt es dann „passende“ Management- Praktiken, die Innovation geradezu verhindern.

Platzhalter

Das ist ein Platzhalter. Etwas wichtiges findet sich immer. Firmenspezifisch. Zum Beispiel: Wir sind darauf vorbereitet, dass die Hälfte unserer Innovationsversuche nicht klappen. Das ist keine Schande. 9 von 10 Startups scheitern. Wir sind deutlich besser!

Das ist kein Rezept und keine Garantie. Trotzdem: Vieles davon hat sich so oder so ähnlich immer wieder im Zusammenhang mit echter Innovation gezeigt. Kausalität? Zufall? Beides nicht. Eher umgekehrt: Mit Kontroll-Wahn geht Innovation kaputt. Die destruktive Richtung funktioniert. Es gilt also insbesondere das Schädliche zu unterlassen. Das hilft schon ungemein. Und dann findet sich einen Weg passender, Kultur-verträglich Weg, um Freiheitsgrade zu öffnen, Energie zu erzeugen, strategische Richtung zu geben, Ressourcen zu bündeln um innovativ mit Ungewissheit umzugehen.

Agilität

Während Lean dort gelingt, wo der Routine-Anteil der Wertschöpfung sehr hoch ist, ist das Denken und die Praktiken von Agilität dort gefragt, wo die Wertschöpfung stark mit Dynamik konfrontiert wird. Wo also heftige, häufige und unvermeidbare Überraschungen an der Tagesordnung sind.
Großprojekte, Anlagenbau, Entwicklungsabteilugen oder Software-Projekte für Kunden sind typische Umgebungen, in denen „Detail-Pläne und Standard-Prozesse“ eher unwirksam oder sogar hinderlich sind. „Planning is everything. The plan is nothing“, wie Peter Drucker einst sagte. Gute, gemeinsame Vorbereitung ist wichtig – aber der Glaube daran, dass ein Detail-Plan in komplexer Umgebung kontrolliert ausführbar sei, ist naiv.
Wenn Kundenaufträge komplex – also überraschungsintensiv – sind, dann kommt es darauf an, viel und schnell zu lernen und konstruktiv mit ad-hoc-Problemen umzugehen. Gute, interdisziplinäre Teamarbeit ist dann wichtiger als strikte Einhaltung von vereinbarten Prozessen. Dann sind klare Entscheidungsspielräume hilfreich. Oder Praktiken, die eine größere Verantwortungsübernahme und Entscheidungen in Teams ermöglichen und vereinfachen.
Die viel gehypten Methoden und Frameworks wie Scrum oder SaFe sind meist eine eher unpassende Blaupause. In agilen Firmen geht es nicht nach Lehrbuch zu: Sie orientieren sich an der Frage: „Was ist die nächste, relevante, große Herausforderung? Was erproben wir als nächstes, um diese Herausforderung zu meistern?“

Lesenswerte Vordenker: J. Appelo, M. Sutherland, F. Laloux

„Unternehmen, Führungskräfte und Mitarbeiter wünschen sich Wissen über Methoden, um Verbesserungen von Prozessen herbeizuführen. Die eigentliche Ursache nach diesem Wunsch der Methodenkompetenz ist jedoch die angewöhnte Unfähigkeit zu Lernen und zur Veränderung.“

Uwe Wehler

… seit August 2022 bei V&S. Übernahm in jeder seiner beruflichen Entwicklungsphasen Führungsverantwortung und schreckte auch vor Projekten nicht zurück, von denen andere aus Ungewissheit über den Projekterfolg lieber Abstand genommen haben. Nach mehr als 30 Jahren Berufserfahrung in Projekt- und Transformationsmanagement, Teamaufbau und -entwicklung, Marketing, strategische Unternehmensentwicklung und Controlling hat er seine Berufung gefunden und wechselt die Seite vom Auftraggeber zum Consultant. Ihm geht es darum, Unternehmen nicht nur bei der Problemlösung zu unterstützen, sondern eine nachhaltige Veränderung herbeizuführen.

„Wer komplexe Probleme mit einer Methode lösen will, der hat noch etwas zu lernen.“

Tim Comanns

… ist seit Anfang 2013 als Berater bei V&S. Der studierte Wirtschaftsingenieur beschäftigt sich seit dem Studium mit der Frage, wie eine gedeihliche Zusammenarbeit in Organisationen gestaltet werden kann. Nach seinem Berufseinstieg als Projektingenieur wechselte er zu V&S und hat dort vor allem das Thema dynamikrobustes Multiprojektmanagement aufgebaut. Ihm ist daran gelegen, Multiprojekt-Organisationen zu mehr Leistungsfähigkeit zu führen und in Schieflage geratenen Projekten zum Turnaround zu verhelfen.


Höchstleistung wird möglich durch Führung hin zur Selbstorganisation.

Carolin Diekmann

… seit Januar 2019 bei V&S. Begann ihren beruflichen Werdegang als Projektingenieurin in der Nahrungsmittelindustrie, leitete verfahrenstechnische Projekte im In- und Ausland. Über ein berufsbegleitendes Masterstudium kam sie auf die Spur der Selbstorganisation und muss seither ihre Begeisterung für diese Arbeits- und Lebenseinstellung teilen. Ihr geht’s darum, ein Umfeld zu schaffen, in dem sich sowohl Teams als auch Einzelpersonen zu Höchstleistern entwickeln können.

„Agilität ist wie Freundschaft: Ein soziales Resonanzphänomen, das auf gegenseitiger Freiwilligkeit beruht. Implementierung führt zu nichts.“

Michael Kasteleiner

… ist seit 2012 Partner der V&S GmbH. Er verfügt über mehr als 15 Jahre Führungserfahrung in der Industrie. In diesem Zusammenhang initiierte und leitete er diverse Change-Projekte und eine umfangreiche Lean-Transformation. Diese Führungserfahrung bringt er nun als Sparringpartner der Entscheider zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit und Ertragsstärke bei Klienten in unterschiedlichen Sparten, insbesondere bei Maschinenbauern, mit ein.

„Organisationen können meist mehr als sie glauben. Wenn Teams durchzünden geht’s richtig los.“

Anna Ljubomirska

… kümmert sich darum, dass Dinge funktionieren: Reisen, Planspiele, Termine. Ihre Hartnäckigkeit und Sorgfalt hat dazu geführt, dass wir uns blind auf sie verlassen. Auch wenn abends um 23:00 Uhr die Reise kollabiert, sie hilft immer. Jede Firma sollte eine Anna haben. Wir haben jedenfalls eine Außergewöhnliche.

„Viele Werkzeuge aus dem agilen Werkzeug-Koffer machen strukturelle Probleme sichtbar. Es ist die Verantwortung des Managements, diese Probleme zu lösen. Sonst ist die Nutzung dieser Werkzeuge kontraproduktiv.“

Benno Löffler

… ist lange dabei. Er hat am Fraunhofer IPA Beratung gelernt und arbeitet seit 20 Jahren als Berater. Seine unkonventionelle Art Dinge zu erklären und auf den Punkt zu bringen, fällt auf. Meist Positiv. Sein Optimismus ist ansteckend. Insgesamt sorgt er dafür, dass unsere Kunden eine andere Perspektive auf sich und ihr Unternehmen bekommen. Sein Fokus: Transformation durch Erkenntnis und Veränderung der Randbedingungen. Nicht Menschen ändern. Nicht Methoden nutzen. Sondern Kontext ändern.

„Neues Management hat genau einen Zweck: Wettbewerbsfähigkeit. Alles andere ist Romantik.“

Martin Mittendorf

… arbeitet und lernt seit 2013 bei V&S. Hat nach dem Maschinenbau-Studium Unternehmenslogistik erforscht und dadurch begonnen sich mit Verbesserungsprozessen, Qualitätsmanagement, LEAN-Produktion und Organisationsentwicklung auseinanderzusetzen. Bei Marktführern der Werkzeugmaschinen- und Agrarindustrie hat er die praktische Umsetzung dieser Themen koordiniert, vertieft, gestaltet und schließlich verantwortet. Sein Bedürfnis wirklichen, anhaltenden Nutzen zu erzeugen – statt bloß fleißig-korrekt Verbesserungs-TO-DOs abzuarbeiten, treibt ihn um und folglich in die Arme von V&S.

„Wenn Leute von Agiliät als ’neue Methoden‘ sprechen, dann haben sie meist wenig verstanden. Agilität ist im Kern: Überregulierung reduzieren, funktionale Silos abbauen, Herausforderungen mit Teams verbinden.“

Andreas W. Simon

… ist seit 2013 Partner der V&S GmbH. Sammelte vor seinem Weg zu V&S Führungserfahrung in der Industrie, fand seine berufliche Bestimmung aber früh in der Beratung. Seitdem begleitet er ganzheitliche Veränderungsprozesse, spannt den Rahmen für neue Organisationsstrukturen und übernimmt auch mal die Rolle der Interimsführungskraft.
Er hält in Projekten die Fäden zusammen und behält in Großprojekten den Überblick über alle zum Erfolg führenden Faktoren.

TOC

Wenn Organisationen große und multiple Kundenprojekte oder Entwicklungsprojekte machen – also hunderte von Leuten an dutzenden von Kundenprojekten arbeiten, dann sprechen wir von Multiprojekt-Management.
Wenn es eine natürliche Abfolge von Fachdisziplinen gibt, wie im Anlagenbau (Engineering, Einkauf, Aufbau, Inbetriebnahme), ist die Bearbeitung mit fokussierten Teams, die wochenlang an einem einzigen Projekt arbeiten, nicht realitätsnah. Die Folge sind detaillierte Pläne für alle Projekte, so dass die Abteilungsleiter ihre Leute beplanen können. Soweit die Theorie – aber das klappt ja nicht.
Gutes Multiprojektmanagement geht anders – und zwar so, dass Organisationen konstruktiv mit unvermeidlicher Ungewissheit, Schätzfehlern und Überraschungen umgehen können.
1.) lokale Ziele sind zweitrangig. Gemeinsame Ziele sind erstrangig: Mehr Projekte durchbringen, Projekte beschleunigen und Kundentermine halten.
2.) Schätzungen bleiben Schätzungen und werden nicht in Verbindlichkeiten verwandelt. So kann Offenheit und konstruktive Lösungssuche im Umgang mit Unvorhergesehenem erreicht werden.
3.) gemeinsame, grobe, sehr ambitionierte Pläne – denn unter Unsicherheit gibt es keine realistischen Pläne. Zeitpuffer für die Absicherung des Liefertermins werden sichtbar und am Ende des Projektes gebündelt.
4.) der Fokus der Organisation wandert weg von der „Abteilungs-Kapazitäts-Planung, Projektplan-Einhaltung und Kostenkontrolle“ hin zu „gemeinsame Durchsatz-Steigerung, gemeinsame Problemlösung und Fluß der Projekte“.
Das Erstaunliche: Diese Fokus-Verschiebung macht Projekt-Organisationen ehrlicher, schneller, kostengünstiger und termintreuer.

Lesenswerte Vordenker: E. Goldratt, U. Techt

„Die Zusammenarbeit mit meinen Kollegen ist absolut auf Augenhöhe, fast familiär.“

Nicole Tietz

… ist die Frau der ersten Stunde. Sie hat sehr bald die Unternehmensgründer dabei unterstützt, die organisatorischen und kaufmännischen Strukturen zu legen. Freundlich und bestimmt achtet sie auf alle administrativen Erfordernisse. Sie hält den Kollegen den Rücken frei, damit diese sich um das Beratungsgeschäft kümmern können. Als Seele von V&S sorgt sie dafür, dass das Team funktioniert. Nicht zuletzt ist sie bei unseren Veranstaltungen die charmante Gastgeberin

„Es gilt das sowohl als auch. Organisationale Ambidextrie ist die Fähigkeit sich gleichzeitig zu optimieren und zu erneuern. Die Schwierigkeit ist den Spannungsbogen zu halten.“

Christian Köster

Christians Herz schlägt für eine sinnhafte und wertschaffende Arbeitswelt. Als Impulsgeber, Berater und Facilitator reizt es ihn, Organisationen und Teams zukunftstauglich zu machen und zu halten. Aus seiner zwanzigjährigen Berufslaufbahn in einem größeren mittelständischen Maschinenbau-Unternehmen weiß er aus erster Hand und eigener Erfahrung, wie Unternehmen ticken, wie sie in der Vergangenheit funktioniert haben und was sie benötigen, um in der Zukunft bestehen zu können.

„Es ist ein großes Mißverständnis, dass Selbstorganisation Anarchie gleicht. Selbstorganisation erzeugt Strukturen, Rituale und Arbeitsweisen mit sehr hoher Passung zum Markt. Besser als ein Chef das könnte. Das ist der Witz daran.“

Daniela Ringler

Wer denkt, dass Soziologie und Shopfloor Management nicht zusammenpassen, hat definitiv noch nicht Daniela Ringler kennengelernt. Mit ihrem Verständnis für organisationale Zusammenhänge und dem Blick für’s Praktische hat die studierte Soziologin schon bei einigen Mittelständlern die Produktionsabläufe optimiert, bevor sie zu V&S gekommen ist. Ihre Begeisterungsfähigkeit steckt an und sät bei jedem Veränderungsverweigerer den „Da geht doch noch mehr“-Samen.

Unser Verständnis

Beschreibung der typischen Ist-Situation
  • Firmen beschäftigen sich mit Digitalisierung in der Hoffnung auf bessere Wertschöpfung. Im Prozess oder im Produkt.
  • Bestehende Muster verhindern einen echten Durchbruch in der Wertschöpfung.
  • Das Ergebnis: mehr Schlagworte statt bessere Wertschöpfung, d.h. der Kundennutzen oder die Prozess-Effizienz ändern sich kaum
Beschreibung der Soll-Situation
  • Kundenprobleme, Produkte und Wertschöpfung werden durchleuchtet
  • Echte, wertvolle Kundenprobleme werden als Chancen entdeckt
  • Es ergibt sich eine Perspektive: „Ohne Digitalisierung gar nicht machbar“
  • Digitalisierung aus der Markt-Perspektive „wertvoll verkaufbar“
Ziel: Digitalisierung als substanziellen Beitrag zur Wertschöpfung nutzen.

Preis: 4h-Workshop für 990,– €*

* Alle Preise verstehen sich zzgl. Mehrwertsteuer und 10 % Reisekosten. Da Zahlungsziel für alle Rechnungen beträgt 10 Tage rein netto.

Unser Verständnis

Beschreibung der typischen Ist-Situation
  • Management-Teams tendieren dazu, bekannte Muster zu reproduzieren und bekannte Probleme mit den immer gleichen Rechtfertigungen und Forderungen zu diskutieren.
  • Es werden Ziele, Maßnahmen und Verantwortlich festgelegt – aber die Entschlossenheit, Gemeinsamkeit und Ambition bleiben auf der Strecke. 
  • Es ist gar nicht so einfach, das Wesentliche zu sehen und wirksame Ideen für mehr Wettbewerbsfähigkeit zu entwickeln. Insbesondere wenn die Player und die Ideen dieselben sind wie beim letzten Mal. 
  • Digitalisierung, Agilität, Lean, Energiewende, Personalmangel, Stahlpreis, Regierungswechsel, E-Mobilität und ein verheerender Beschaffungsmarkt. Themen gibt es wahrlich genug. Chancen auch. Aber wie bekommt man das Neue wirklich als Chance in die bestehende Kultur der Firma „reingedengelt“.
Beschreibung der Soll-Situation
  • Es gibt klare, ansteckende Durchbruchziele für 2022 – also solche, die die Kreativität und das Engagement der Leute entfachen.
  • Die Führungskräfte engagieren sich nicht wegen ihrer persönlichen Ziele, sondern weil die gemeinsamen Ziele extrem wichtig für die Firma und also für das gesamte Management-Team sind. Das erzeugt Zug.
  • Hinter den Durchbruchzielen stehen glaubwürdige Umsetzungs-Ideen und Verantwortliche – aber keine Detailpläne.
  • Die meisten Mitarbeiter verstehen, was das Management-Team vorhat und warum. Sie kennen ihren Beitrag.
Ziel: Ambitionierte Durchbruchziele, Selbstverpflichtung der Führungskräfte, Aktivierung der Organisation, Energie von Anfang an.

Preis: 2 x 4h-Workshop für 1990,– €*

* Alle Preise verstehen sich zzgl. Mehrwertsteuer und 10 % Reisekosten. Da Zahlungsziel für alle Rechnungen beträgt 10 Tage rein netto.

Systemtheorie

Warum sind Organisationen wie sie sind? Warum braucht man Macht? Wo schadet die Nutzung von Macht? Wie entsteht Team-Spirit? Warum kann man Kultur nicht (direkt) gestalten? Welchen Effekt hat die Kopplung von Boni an KPIs in dynamischer Umgebung? Warum scheitern Transformationen regelmäßig und immer wieder? Was sind die schädlichen Verhaltensmuster, die Höchstleistungs-Firmen allesamt unterlassen? Wie können Führung, Struktur und tägliche Praktiken in der Wertschöpfung und im Management so verändert werden, dass Veränderung gelingt? Welches Klima wird für Innovation und echte Verbesserungsarbeit gebraucht und wie kann man gute Randbedingungen dafür schaffen? Fragen über Fragen…

Die „funktionale Systemtheorie sozialer Systeme“ bietet einen fundierten Denkrahmen um zu verstehen, warum Organisationen so ticken wie sie ticken und bietet Erkenntnisse und wirksame Denkwerkzeuge, wie Höchstleistung entsteht und wie sie verhindert wird.

Lesenswerte Vordenker: N. Luhmann, F. B. Simon, S. Kühl, R.K. Sprenger

Lean

Wenn Arbeitsprozesse sich wiederholen, dann gilt es den Wertstrom so zu organisieren, dass er verschwendungsarm und schnell fließt. Bemerkenswerte Grundlage der Lean-Philosophie ist ein inzwischen gut empirisch abgesichertes Paradoxon: Management-Teams, die sich auf die Optimierung lokaler Verantwortungsbereiche stürzen und dabei Ressourcen-Effizienz und Kosten in den Mittelpunkt stellen, erreichen etwas – aber im Vergleich erstaunlich wenig. Management-Teams, die den Fluss des Wertstromes anstreben, bekommen dreierlei: Fluss, Ressourcen-Effizienz und hohe Verbesserungsgeschwindigkeit.
Lean ist keine Ansammlung von Werkzeugen, sondern eine Denkschule rund um die Fragestellung nach exzellenter Wertschöpfung.

Zentrale Elemente gelingender Lean-Aktivitäten sind:
1.) von relevanter Herausforderung und realen Durchbruchzielen getriebene Veränderung. Lean ist nie Selbstzweck.
2.) Verstehen des komplizierten Wertstromes und der konkreten Hürden auf dem Weg zum Sollzustand, um den Herausforderungen zu begegnen.
3.) schnelle, kleine Such-Bewegungen: Experimente, wenn es um unbekannte Hürden geht in einem Umfeld, dass würdevolles Scheitern ermöglicht.
Das nennen wir ReaLean.

Lesenswerte Vordenker: T. Ohno, W. E. Deming, M. Rother, J. K. Liker, R. Suri (QRM)