Weniger labern. Besser denken. Schneller entscheiden. Mehr machen.

Share on facebook
Share on linkedin

Konstruktiv und effektiv im Team kommunizieren. Wie machen das echt gute Teams eigentlich?

Phase 1: Reflektion

Wir gehen mal davon ausgehen, dass es bei offener Kommunikation nicht um Manipulation der Anderen zum Zweck der Erreichung eigener, verborgener Ziele geht. Sonst kann von Offenheit ohnehin keine Rede sein. Wer also der Meinung ist, dass gute Führung darin besteht, die anderen so lange klug zu Fragen, bis sie ‚von selbst drauf kommen‘ übersieht, dass es auch Situationen gibt, in denen man nur glaubt die Lösung zu kennen. Die Realität sieht das oft ganz anders… Liebhaber und Autofahrer haben eines gemeinsam: 80% denken, sie wären überdurchschnittlich gut… Das stimmt aber nicht.

Wenn man also gemeinsam besser denken will, als ein Einzelner das könnte, dann geht das anders. Im ersten Schritt ist zu klären: Was ist das Problem? Was ist die Herausforderung? Warum reden wir eigentlich? Was muss anders werden und warum? Was muss entschieden werden? Wo fehlt uns noch eine konkrete Idee bevor wir überhaupt ans Entscheiden denken können? Wo sind wir unsicher und wünschen uns mehr Klarheit? Danach kann emotional, intuitiv, modellhaft oder auf Basis von Können und Querdenken gemeinsam reflektiert werden. Dabei geht es darum, den Ursachen, Zusammenhänge, Lösungs-Optionen, konkrete Möglichkeiten und potenzielle Kollateralschäden möglichst gut „auszuleuchten“ um die ganze Härte und Vielfalt der Realität und die maßgeblichen Zusammenhänge bestmöglich gemeinsam in den Blick zu bekommen: Wir nennen das „Problem scharf stellen“. Menschen neigen zu schnellen Lösungsvorschlägen. Ohne ein Verständnis von Zusammenhängen, Ursachen und Symptomen auch nur zu versuchen. Erst wenn die Beteiligten im Raum gemeinsam die Realität „ausgeleuchtet haben“, entstehen konkrete Vorschläge und Entscheidungen. In manchen Firmen funktioniert die Phase ‚Reflektion‘ ganz gut. In manchen auch nicht. Denn Menschen neigen dazu,
– die Ursachen für Probleme bei anderen und selten in verzwickten Wechselwirkungen zu sehen
– triviale Lösungen zu sehen lange bevor die Ursachen und Zusammenhänge in den Blick kommen.

Insbesondere die Phase 2 funktioniert ganz häufig nicht. Gerade in Firmen, die Selbstorganisation propagieren oder in den die Vorgesetzten nur zögerlich Entscheidungen treffen.

Phase 2: Engagement, Führung, Entscheidung

Irgendwann kommt der Punkt, an dem es geschieht: Jemand macht einen konkreten Vorschlag, wie es gehen könnte. Meist entsteht dann – und erst dann – eine sehr kontroverse Diskussion. Denn alles Konkrete ist besonders leicht angreifbar. Es könnte schief gehen. Es könnte auch anders gemacht werden. Und was ist mit diesem Detail? Wenn nicht zufällig ein Konsens entsteht oder ein dominanter Vorgesetzter im Zimmer sitzt, dann „bricht sich marodierende Kommunikation bahn“. Das heißt: Es wird einfach weiter gesprochen. Zu unbedeutenden Themen gesprungen. Die Vielsprecher sprechen. Die Schweiger schweigen. Wenn ein Chef im Zimmer sitzt, dann macht meist niemand ganz konkrete Vorschläge. Denn der Chef würde sie vielleicht zerlegen. Und öffentliche Zurechtweisung braucht niemand. Deshalb muss meist der Chef die Vorschläge machen. Das ist dann für alle ok. Was fehlt? Engagement, Führung und Entscheidung.

Typische Probleme in Phase 1 und Phase 2

Statt guter Reflektion werden Floskeln ausgetauscht („Führung ist wichtig“), bekannte Fakten wiederholt („im zweiten Quartal ist der Umsatz stagniert“), schöne Wünsche ausgesprochen („wir müssen an einem Strang ziehen“), unkonkrete Vorschläge gemacht („meiner Meinung nach könnte man den Umsatz steigern, wenn wir beim Kunden unseren Premium-Anspruch konkreter darstellen“) und verdeckte Anweisungen gesprochen (Chef sagt: „Meiner Meinung nach müssen wir die Anzahl der Kundenbesuche steigern. Sehen Sie das auch so?“). Alle vermeiden es, sich angreifbar zu machen. Paradox: Alle sind irgendwie unzufrieden – aber ein Gefühl der persönlichen Angreifbarkeit will auch niemand. Die Anwesenheit von spürbarer Macht bzw. formale Deutungshoheit und das daraus erwachsende „kommunikative Risiko“ der Beteiligten „ein Machtwort abzubekommen“ verhindern gemeinsames Lernen.

Häufig gelingt daher weder die Reflektion noch eine echte (gemeinsame) Entscheidung. Die Bedenken kommen nicht auf den Tisch oder werden ignoriert und durch ein Machtwort überstimmt. Wer das zu oft erlebt, nennt seine echten Bedenken nicht mehr. Die Reflektion verarmt. Notwendiger Streit auf der Sachebene wird dann vermieden. In manchen Firmen wird die Realität verleugnet. Oder aber der Wunsch nach Konsens lähmt das Team. Notwendige Entscheidungen werden nicht getroffen. Niemand findet einen Modus, eine Entscheidung trotz guter Reflektion und verbleibendem Dissens zu treffen.

Muster mittelmäßiger Teams

Vielredner sprechen. Immer wieder. Immer wieder dasselbe. Keiner stoppt sie. Schweiger schweigen. Die ganze Zeit. Niemand scheint sich für ihre Meinung zu interessieren. Vielleicht hätten sie entscheidende Einsichten. Niemand interessiert sich für deren Standpunkt oder Beitrag. Teilnehmer springen von Thema zu Thema. Scheinbar nur ihren persönlichen Rede-Bedürfnissen oder politischen Absichten folgend. Gelegentlich kann kaum mehr jemand den Gedankensprüngen folgen. Niemand stoppt die Sprünge und Verwirrungen.
Oft wird über belanglosen Kram gesprochen, weil jemand eine schlechte Agenda gemacht hat. Trivialitäten werden ausgesprochen, Offensichtliches lang und breit erklärt, Bekanntes wiederholt. Es entsteht unproduktive Langeweile. Niemand stoppt die Langweiler.
Konflikte kommen nicht hoch. Alle spüren, welche Themen nun eigentlich relevant sind – aber niemand legt sie offen auf den Tisch. Entweder, weil es persönlich wird oder weil es im Angesicht des Chefs zu heiß wird, die kritischen Dinge anzusprechen. NACH dem Meeting wird getuschelt, schlecht über den Chef oder die dämlichen
Kollegen oder die unsinnigen Entscheidung der Nachbar-Abteilung gesprochen. Aber während dem Meeting ist alles „politisch korrekt“. Sachlich. Professionell. Langweilig. Schein-produktiv.

Muster erfolgreicher Teams

Jeder kennt bereits das Einfache, das Triviale, das Offensichtliche. Also die bekannten Fakten. Also das, was man vorher in 5 Folien oder einer halben Seite Text lesen und verstehen konnte. Jeder hat seine Verständnis-Fragen auf dem Zettel.

Niemand wiederholt bereits Gesagtes. Es sei denn, jemand fragt danach.

Jeder ist daran interessiert, etwas zu lernen – also etwas zu verstehen, was vorher noch nicht verstanden war. Die Gründe hinter den Gründen zu sehen. Zuhören ist also wichtiger als sprechen. Fragen stellen – gerade in dem Moment, wenn man den Impuls spürt, heftig zu widersprechen – ist wichtiger als Statements abzugeben. „Herr X, ich habe gute Lust heftig zu widersprechen. Das wissen Sie sicher. Gerade deshalb die Bitte: Erklären Sie mir, wie Sie zu der Einschätzung kommen. Was ist ihre Argumentation? Welche Indikatoren gibt’s? Was sehen und fühlen Sie, was mir offenbar nicht zugänglich ist?“

Alle vermeiden „Leere Kommunikation“. Leere Kommunikation besteht aus Äußerungen, die dem Team nicht helfen und nur den eigenen Bedürfnissen dienen. „Die anderen müssen auch wollen.“ „Führung ist wichtig.“ „Wir bräuchten halt mal die richtigen Daten.“ Gehaltvolle Kommunikation provoziert interessierte Fragen, ist sehr konkret, ist angreifbar und erzeugt daher häufig auch Widerspruch. Gehaltvolle Kommunikation erzeugt bei den anderen einen Lernvorgang, den Impuls zu widersprechen oder den Impuls entschlossener Führung zu folgen. „Ich sehe im letzten Quartal zwar keine Umsatz-Steigerung aber wir haben die Anzahl der Aufträge verdoppelt und die Einzelmengen ungefähr halbiert. Der Vertriebsinnendienst sagt, er sei überlastet und mache jeden Samstag Überzeit. Das ist plausibel. Wenn dieser Auftragstrend so weiter geht, werden wir dort entweder die Abläufe automatisieren oder die Ressourcen erhöhen müssen. Welche Zusammenhänge sehen Sie? Sehen Sie andere Möglichkeiten?“
Oder „Nachdem ich nun eine ganze Menge von Euch gelernt habe, sehe ich folgende Zusammenhänge als wesentlich an: a) Unsere bisherige Arbeitszeit-Regelung schafft die falsche Motivation und widerspricht unserem Anspruch, kunden-orientiert zu atmen. b) Die Spannungen mit dem Betriebsrat sind zwar da – aber die beruhen sehr wahrscheinlich auf dem Missverständnis der letzten Betriebsversammlung. Eine Entschuldigung und Aufklärung würde dort den gordischen Knoten platzen lassen. Das ist unsere These. Seid Ihr auch der Meinung, dass das die Situation am treffendsten charakterisiert? Ja? Dann denken wir über eine mögliche Lösung nach.“

Jeder gibt klares Feedback, wenn die Kommunikation nutzlos oder dysfunktional wird. Wenn also ein Teilnehmer beginnt, die anderen zu langweilen, weil er unverständlich, abschweifend, ausschweifend, egoistisch, geringschätzend, politisch oder wiederholend spricht, dann gibt es Rituale, dies anzuzeigen (z. B. für alle sichtbar: „Daumen runter“). Klares Feedback ist dann durchaus normal: „Gerade hilft uns das nicht weiter…“ Oder „Du bemerkst vermutlich gar nicht, dass Du mir gerade das Gefühl gibst, dass ich ein Idiot bin…“ oder „Wir kennen Deine Argumente…“ Das Feedback kann sich aber auch auf die Situation beziehen: „Wir sind da jetzt in eine Sackgasse geraten. Lasst uns aufhören. Wir brauchen eine gute Idee, aber wir haben offenbar gerade keine. Das hier ist Zeitverschwendung. Denkt Ihr das auch?“

Gefühle werden offen geäußert: „Wenn Du das so sagst, dann macht mir das Angst.“ Oder „Es freut mich sehr, dass ihr mir eure Hilfe anbietet. Damit hatte ich gar nicht gerechnet.“ Oder auch: „Mein Bauch sagt, das wird so nicht klappen. Ich habe da noch Sorgen, kann sie aber leider noch nicht in klare Worte fassen.“ Gefühle sind der soziale Klebstoff, der die Kommunikationsschwellen senkt: Wenn soziale Dichte existiert, dann fällt es den Betroffenen leicht, Fehler offen zu benennen, um Hilfe zu bitten, Versäumnisse anzusprechen, Sachkonflikte gemeinsam zu reflektieren, Dissens auszuhalten, …

Entscheidungsformen

Saugute Teams treffen Entscheidungen ganz anders…
Option 1 – Einzelentscheidung: Es gibt jemanden, in dessen Rollen-Verantwortung die Entscheidung fällt. Er ist damit automatisch der Entscheider. Wichtig: Er ist nicht notwendigerweise Vorgesetzter und damit also auch nicht weisungsbefugt. Aber eben entscheidungsbefugt… Allerdings wendet er das Entscheidungsverfahren aus Option 2 an. Sonst klappt das nicht.
Option 2 – Konsultation: Es ist zu klären, wer die Entscheidung treffen wird, bevor die Diskussion startet. Wenn dies durch gemeinsame Legitimation oder qua Rolle feststeht, dann geht‘s los. Das gibt der Diskussion einen vollkommen anderen Verlauf. Verdeckter Rangkampf und Politik wird vermieden. Alle versuchen dem Entscheider möglichst klar und vollständig Fakten, Sichtweisen, Perspektiven, Risiken und Chancen zu zeigen. Jedem ist klar, dass der Entscheider im Sinne der Firma zu entscheiden hat. Die Pflicht des Entscheiders ist es dann, alle relevanten Meinungen, Fakten und Empfehlungen zu hören. So dass das Wissen und das Können der Organisation in die Entscheidung einfließen können. Alle anderen akzeptieren bereits vor der Entscheidung, dass sie die Entscheidung akzeptieren werden. Der Entscheider stellt sich bewusst trotzdem dem Risiko nachträglicher Kritik. Das ist nicht schön – aber Realität.
Option 3 – Konsent: Es gibt einen Entscheidungsprozess in der Gruppe, der auf Führung und Widerständigkeit beruht – aber nicht auf Macht oder Konsens. Manche nennen das „Konsent“ – also eine Mischung aus Konsens und Dissent. Manche machen das sehr, sehr formal. Andere Unternehmen machen das ehr informell. Es geht in der Praxis grob skizziert so: Jemand aus der Gruppe, der eine konkrete, machbare Idee hat, macht einen sehr, sehr konkreten Vorschlag. Ungefähr so… „Um das Problem zu lösen, schlage ich folgendes konkret vor. Wir gehen am Donnerstagnachmittag in den Bereich, zählen alle Teile vom Typ X und Herr Y und ich klären dann, bei welchen Kunden wir Lieferungen wann verschieben müssen. Herr Z vom Vertrieb bekommt von uns eine Liste und er kann entscheiden, wo er ein aktiven Preisnachlass reinhaut. Hat jeder meinen Vorschlag verstanden oder gibt es noch Fragen, was zur Entscheidung ansteht?“ Nun gibt es einen Durchgang. Jeder kann (einmal, wenn er dran ist) Fragen stellen. Dann wird entschieden. Gleichzeitig zeigt jeder entweder:
Daumen hoch (bin dabei)
Daumen seitlich (bin dabei – habe aber noch leichte Bedenken, die ich los werden will)
Daumen runter (bin nicht dabei, habe schwere Bedenken, bevor diese nicht abgebaut oder wenigstens abgemildert wurden müssen wir weiter diskutieren)
Faust (Veto. Ich bin nicht dabei. ABER: Wer ein Veto reinhaut, ist verpflichtet einen Alternativ-Vorschlag zu machen über den dann wieder befunden wird)

Diese Form der Entscheidung macht eine Gruppe unabhängig(er) von Macht, unabhängiger von einzelnen Gehirnen und vor allem vom Konsens-Wunsch. Wenn man so will, wird die gemeinsame Intelligenz und die verteilte Führungskompetenz im Team aktiviert. An dieser Stelle könnte man noch ergänzen, dass gute Teams die Entscheidung festhalten und sich dann gegenseitig in der Verantwortung halten. Nicht durch Hierarchie oder KPIs, sondern durch gegenseitige Erwartungen, dass Zugesagtes auch erledigt wird. Oder dass um Hilfe gebeten wird, wenn es nicht klappt.
Ein letzter Gedanke: Das ist keine Demokratie! Es geht nicht darum, dass die Mehrheit gewinnt. Es geht darum, Blinde Flecken auszuleuchten und sehr gute Reflektion durch Augenhöhe und Reibung und zu produzieren. Gemeinsames Lernen steht im Mittelpunkt.
Wie kommt man dahin? Gnadenlose Selbstbeobachtung.
Und Mut, sich kritisieren zu lassen und zu kritisieren.

Experiment

Stellen Sie sich vor, sie nutzen in Sitzungen ein Formular, in dem jeder anonym notiert, wer wen langweilt. Oder wer zu viel spricht. Oder wer Führung (also konkrete Vorschläge und eine Selbstverpflichtung zur Verantwortung) vermeidet. Oder wer Reflektion behindert. Mit Macht oder Geringschätzung oder Ego. Also stellen Sie sich vor, jeder hätte so ein Formular vor sich. Auf der einen Achse alle Namen der Teilnehmer. Auf der anderen Achse ein paar Kategorien. „Zu viel. Langweilig. Wiederholung. Allgemeinplätze.“ und „Rangkampf. Ego. Macht. Verhindert lernen.“ und „vermeidet Verantworung, Führung und Entscheidung“.
Am Ende hätte jeder Teilnehmer so eine kleine Strichliste auf dem Formular erstellt. So eine Art Bullshit-Bingo – nur anders.
Im ersten Schritt geht es also darum, dem Team klar zu machen, dass es sich mal gegenseitig beobachten soll. Die Beobachtung und Beurteilung der anderen fällt immer am leichtesten.
Im zweiten Schritt kann man das Formular verteilen mit folgender Aufgabenstellung: Alle 5 Minuten schnippst der Hans mit den Fingern und jeder denkt ein paar Sekunden darüber nach, welche „Zumuntungen“ die anderen Kollegen gerade von „mir“ abbekommen haben. Wenn also der Peter vermutlich glaubt, ich hätte ihn in den letzten 5 Minuten zugetextet, dann mache ich einen Strich in der Kategorie „zu viel, langweilig, wiederholt, ausschweifend“) beim Namen „Peter.“
Im dritten Schritt könnte das Team die „Feedback-Bögen“ gemeinsam diskutieren und daraus etwas lernen. Das ist sensibel… Typische Management-Teams können keine sensible Kommunikation. Jede Form von Geringschätzung oder Machtausübung ist dabei eine große Hürde. Da gilt dann der Klassiker: Nur Ich-Botschaften. WWW: meine Wahrnehmung (was Beobachte ich?), die Wirkung auf mich (was passiert in mir drin?), mein Wunsch (was brauche ich, damit sich die die Wirkung verändert?).
Im vierten Schritt könnte man nun dazu übergehen, die kommunikativen Entgleisungen „im Moment des Geschehens“ anzusprechen“. Dafür braucht es ein „Unterbrechungssignal“. Ein Handzeichen. Ein roter Zettel. Oder eine Glocke. Kommunikationsmuster zu verändern ist mühsam… aber lohnend. Eine Warnung: Der mächtigste im Raum sollte verstanden haben, auf was er sich da einlässt.

Agilität

Während Lean dort gelingt, wo der Routine-Anteil der Wertschöpfung sehr hoch ist, ist das Denken und die Praktiken von Agilität dort gefragt, wo die Wertschöpfung stark mit Dynamik konfrontiert wird. Wo also heftige, häufige und unvermeidbare Überraschungen an der Tagesordnung sind.
Großprojekte, Anlagenbau, Entwicklungsabteilugen oder Software-Projekte für Kunden sind typische Umgebungen, in denen „Detail-Pläne und Standard-Prozesse“ eher unwirksam oder sogar hinderlich sind. „Planning is everything. The plan is nothing“, wie Peter Drucker einst sagte. Gute, gemeinsame Vorbereitung ist wichtig – aber der Glaube daran, dass ein Detail-Plan in komplexer Umgebung kontrolliert ausführbar sei, ist naiv.
Wenn Kundenaufträge komplex – also überraschungsintensiv – sind, dann kommt es darauf an, viel und schnell zu lernen und konstruktiv mit ad-hoc-Problemen umzugehen. Gute, interdisziplinäre Teamarbeit ist dann wichtiger als strikte Einhaltung von vereinbarten Prozessen. Dann sind klare Entscheidungsspielräume hilfreich. Oder Praktiken, die eine größere Verantwortungsübernahme und Entscheidungen in Teams ermöglichen und vereinfachen.
Die viel gehypten Methoden und Frameworks wie Scrum oder SaFe sind meist eine eher unpassende Blaupause. In agilen Firmen geht es nicht nach Lehrbuch zu: Sie orientieren sich an der Frage: „Was ist die nächste, relevante, große Herausforderung? Was erproben wir als nächstes, um diese Herausforderung zu meistern?“

Lesenswerte Vordenker: J. Appelo, M. Sutherland, F. Laloux

„Unternehmen, Führungskräfte und Mitarbeiter wünschen sich Wissen über Methoden, um Verbesserungen von Prozessen herbeizuführen. Die eigentliche Ursache nach diesem Wunsch der Methodenkompetenz ist jedoch die angewöhnte Unfähigkeit zu Lernen und zur Veränderung.“

Uwe Wehler

… seit August 2022 bei V&S. Übernahm in jeder seiner beruflichen Entwicklungsphasen Führungsverantwortung und schreckte auch vor Projekten nicht zurück, von denen andere aus Ungewissheit über den Projekterfolg lieber Abstand genommen haben. Nach mehr als 30 Jahren Berufserfahrung in Projekt- und Transformationsmanagement, Teamaufbau und -entwicklung, Marketing, strategische Unternehmensentwicklung und Controlling hat er seine Berufung gefunden und wechselt die Seite vom Auftraggeber zum Consultant. Ihm geht es darum, Unternehmen nicht nur bei der Problemlösung zu unterstützen, sondern eine nachhaltige Veränderung herbeizuführen.

„Wer komplexe Probleme mit einer Methode lösen will, der hat noch etwas zu lernen.“

Tim Comanns

… ist seit Anfang 2013 als Berater bei V&S. Der studierte Wirtschaftsingenieur beschäftigt sich seit dem Studium mit der Frage, wie eine gedeihliche Zusammenarbeit in Organisationen gestaltet werden kann. Nach seinem Berufseinstieg als Projektingenieur wechselte er zu V&S und hat dort vor allem das Thema dynamikrobustes Multiprojektmanagement aufgebaut. Ihm ist daran gelegen, Multiprojekt-Organisationen zu mehr Leistungsfähigkeit zu führen und in Schieflage geratenen Projekten zum Turnaround zu verhelfen.


Höchstleistung wird möglich durch Führung hin zur Selbstorganisation.

Carolin Diekmann

… seit Januar 2019 bei V&S. Begann ihren beruflichen Werdegang als Projektingenieurin in der Nahrungsmittelindustrie, leitete verfahrenstechnische Projekte im In- und Ausland. Über ein berufsbegleitendes Masterstudium kam sie auf die Spur der Selbstorganisation und muss seither ihre Begeisterung für diese Arbeits- und Lebenseinstellung teilen. Ihr geht’s darum, ein Umfeld zu schaffen, in dem sich sowohl Teams als auch Einzelpersonen zu Höchstleistern entwickeln können.

„Agilität ist wie Freundschaft: Ein soziales Resonanzphänomen, das auf gegenseitiger Freiwilligkeit beruht. Implementierung führt zu nichts.“

Michael Kasteleiner

… ist seit 2012 Partner der V&S GmbH. Er verfügt über mehr als 15 Jahre Führungserfahrung in der Industrie. In diesem Zusammenhang initiierte und leitete er diverse Change-Projekte und eine umfangreiche Lean-Transformation. Diese Führungserfahrung bringt er nun als Sparringpartner der Entscheider zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit und Ertragsstärke bei Klienten in unterschiedlichen Sparten, insbesondere bei Maschinenbauern, mit ein.

„Organisationen können meist mehr als sie glauben. Wenn Teams durchzünden geht’s richtig los.“

Anna Ljubomirska

… kümmert sich darum, dass Dinge funktionieren: Reisen, Planspiele, Termine. Ihre Hartnäckigkeit und Sorgfalt hat dazu geführt, dass wir uns blind auf sie verlassen. Auch wenn abends um 23:00 Uhr die Reise kollabiert, sie hilft immer. Jede Firma sollte eine Anna haben. Wir haben jedenfalls eine Außergewöhnliche.

„Viele Werkzeuge aus dem agilen Werkzeug-Koffer machen strukturelle Probleme sichtbar. Es ist die Verantwortung des Managements, diese Probleme zu lösen. Sonst ist die Nutzung dieser Werkzeuge kontraproduktiv.“

Benno Löffler

… ist lange dabei. Er hat am Fraunhofer IPA Beratung gelernt und arbeitet seit 20 Jahren als Berater. Seine unkonventionelle Art Dinge zu erklären und auf den Punkt zu bringen, fällt auf. Meist Positiv. Sein Optimismus ist ansteckend. Insgesamt sorgt er dafür, dass unsere Kunden eine andere Perspektive auf sich und ihr Unternehmen bekommen. Sein Fokus: Transformation durch Erkenntnis und Veränderung der Randbedingungen. Nicht Menschen ändern. Nicht Methoden nutzen. Sondern Kontext ändern.

„Neues Management hat genau einen Zweck: Wettbewerbsfähigkeit. Alles andere ist Romantik.“

Martin Mittendorf

… arbeitet und lernt seit 2013 bei V&S. Hat nach dem Maschinenbau-Studium Unternehmenslogistik erforscht und dadurch begonnen sich mit Verbesserungsprozessen, Qualitätsmanagement, LEAN-Produktion und Organisationsentwicklung auseinanderzusetzen. Bei Marktführern der Werkzeugmaschinen- und Agrarindustrie hat er die praktische Umsetzung dieser Themen koordiniert, vertieft, gestaltet und schließlich verantwortet. Sein Bedürfnis wirklichen, anhaltenden Nutzen zu erzeugen – statt bloß fleißig-korrekt Verbesserungs-TO-DOs abzuarbeiten, treibt ihn um und folglich in die Arme von V&S.

„Wenn Leute von Agiliät als ’neue Methoden‘ sprechen, dann haben sie meist wenig verstanden. Agilität ist im Kern: Überregulierung reduzieren, funktionale Silos abbauen, Herausforderungen mit Teams verbinden.“

Andreas W. Simon

… ist seit 2013 Partner der V&S GmbH. Sammelte vor seinem Weg zu V&S Führungserfahrung in der Industrie, fand seine berufliche Bestimmung aber früh in der Beratung. Seitdem begleitet er ganzheitliche Veränderungsprozesse, spannt den Rahmen für neue Organisationsstrukturen und übernimmt auch mal die Rolle der Interimsführungskraft.
Er hält in Projekten die Fäden zusammen und behält in Großprojekten den Überblick über alle zum Erfolg führenden Faktoren.

TOC

Wenn Organisationen große und multiple Kundenprojekte oder Entwicklungsprojekte machen – also hunderte von Leuten an dutzenden von Kundenprojekten arbeiten, dann sprechen wir von Multiprojekt-Management.
Wenn es eine natürliche Abfolge von Fachdisziplinen gibt, wie im Anlagenbau (Engineering, Einkauf, Aufbau, Inbetriebnahme), ist die Bearbeitung mit fokussierten Teams, die wochenlang an einem einzigen Projekt arbeiten, nicht realitätsnah. Die Folge sind detaillierte Pläne für alle Projekte, so dass die Abteilungsleiter ihre Leute beplanen können. Soweit die Theorie – aber das klappt ja nicht.
Gutes Multiprojektmanagement geht anders – und zwar so, dass Organisationen konstruktiv mit unvermeidlicher Ungewissheit, Schätzfehlern und Überraschungen umgehen können.
1.) lokale Ziele sind zweitrangig. Gemeinsame Ziele sind erstrangig: Mehr Projekte durchbringen, Projekte beschleunigen und Kundentermine halten.
2.) Schätzungen bleiben Schätzungen und werden nicht in Verbindlichkeiten verwandelt. So kann Offenheit und konstruktive Lösungssuche im Umgang mit Unvorhergesehenem erreicht werden.
3.) gemeinsame, grobe, sehr ambitionierte Pläne – denn unter Unsicherheit gibt es keine realistischen Pläne. Zeitpuffer für die Absicherung des Liefertermins werden sichtbar und am Ende des Projektes gebündelt.
4.) der Fokus der Organisation wandert weg von der „Abteilungs-Kapazitäts-Planung, Projektplan-Einhaltung und Kostenkontrolle“ hin zu „gemeinsame Durchsatz-Steigerung, gemeinsame Problemlösung und Fluß der Projekte“.
Das Erstaunliche: Diese Fokus-Verschiebung macht Projekt-Organisationen ehrlicher, schneller, kostengünstiger und termintreuer.

Lesenswerte Vordenker: E. Goldratt, U. Techt

„Die Zusammenarbeit mit meinen Kollegen ist absolut auf Augenhöhe, fast familiär.“

Nicole Tietz

… ist die Frau der ersten Stunde. Sie hat sehr bald die Unternehmensgründer dabei unterstützt, die organisatorischen und kaufmännischen Strukturen zu legen. Freundlich und bestimmt achtet sie auf alle administrativen Erfordernisse. Sie hält den Kollegen den Rücken frei, damit diese sich um das Beratungsgeschäft kümmern können. Als Seele von V&S sorgt sie dafür, dass das Team funktioniert. Nicht zuletzt ist sie bei unseren Veranstaltungen die charmante Gastgeberin

„Es gilt das sowohl als auch. Organisationale Ambidextrie ist die Fähigkeit sich gleichzeitig zu optimieren und zu erneuern. Die Schwierigkeit ist den Spannungsbogen zu halten.“

Christian Köster

Christians Herz schlägt für eine sinnhafte und wertschaffende Arbeitswelt. Als Impulsgeber, Berater und Facilitator reizt es ihn, Organisationen und Teams zukunftstauglich zu machen und zu halten. Aus seiner zwanzigjährigen Berufslaufbahn in einem größeren mittelständischen Maschinenbau-Unternehmen weiß er aus erster Hand und eigener Erfahrung, wie Unternehmen ticken, wie sie in der Vergangenheit funktioniert haben und was sie benötigen, um in der Zukunft bestehen zu können.

„Es ist ein großes Mißverständnis, dass Selbstorganisation Anarchie gleicht. Selbstorganisation erzeugt Strukturen, Rituale und Arbeitsweisen mit sehr hoher Passung zum Markt. Besser als ein Chef das könnte. Das ist der Witz daran.“

Daniela Ringler

Wer denkt, dass Soziologie und Shopfloor Management nicht zusammenpassen, hat definitiv noch nicht Daniela Ringler kennengelernt. Mit ihrem Verständnis für organisationale Zusammenhänge und dem Blick für’s Praktische hat die studierte Soziologin schon bei einigen Mittelständlern die Produktionsabläufe optimiert, bevor sie zu V&S gekommen ist. Ihre Begeisterungsfähigkeit steckt an und sät bei jedem Veränderungsverweigerer den „Da geht doch noch mehr“-Samen.

Unser Verständnis

Beschreibung der typischen Ist-Situation
  • Firmen beschäftigen sich mit Digitalisierung in der Hoffnung auf bessere Wertschöpfung. Im Prozess oder im Produkt.
  • Bestehende Muster verhindern einen echten Durchbruch in der Wertschöpfung.
  • Das Ergebnis: mehr Schlagworte statt bessere Wertschöpfung, d.h. der Kundennutzen oder die Prozess-Effizienz ändern sich kaum
Beschreibung der Soll-Situation
  • Kundenprobleme, Produkte und Wertschöpfung werden durchleuchtet
  • Echte, wertvolle Kundenprobleme werden als Chancen entdeckt
  • Es ergibt sich eine Perspektive: „Ohne Digitalisierung gar nicht machbar“
  • Digitalisierung aus der Markt-Perspektive „wertvoll verkaufbar“
Ziel: Digitalisierung als substanziellen Beitrag zur Wertschöpfung nutzen.

Preis: 4h-Workshop für 990,– €*

* Alle Preise verstehen sich zzgl. Mehrwertsteuer und 10 % Reisekosten. Da Zahlungsziel für alle Rechnungen beträgt 10 Tage rein netto.

Unser Verständnis

Beschreibung der typischen Ist-Situation
  • Management-Teams tendieren dazu, bekannte Muster zu reproduzieren und bekannte Probleme mit den immer gleichen Rechtfertigungen und Forderungen zu diskutieren.
  • Es werden Ziele, Maßnahmen und Verantwortlich festgelegt – aber die Entschlossenheit, Gemeinsamkeit und Ambition bleiben auf der Strecke. 
  • Es ist gar nicht so einfach, das Wesentliche zu sehen und wirksame Ideen für mehr Wettbewerbsfähigkeit zu entwickeln. Insbesondere wenn die Player und die Ideen dieselben sind wie beim letzten Mal. 
  • Digitalisierung, Agilität, Lean, Energiewende, Personalmangel, Stahlpreis, Regierungswechsel, E-Mobilität und ein verheerender Beschaffungsmarkt. Themen gibt es wahrlich genug. Chancen auch. Aber wie bekommt man das Neue wirklich als Chance in die bestehende Kultur der Firma „reingedengelt“.
Beschreibung der Soll-Situation
  • Es gibt klare, ansteckende Durchbruchziele für 2022 – also solche, die die Kreativität und das Engagement der Leute entfachen.
  • Die Führungskräfte engagieren sich nicht wegen ihrer persönlichen Ziele, sondern weil die gemeinsamen Ziele extrem wichtig für die Firma und also für das gesamte Management-Team sind. Das erzeugt Zug.
  • Hinter den Durchbruchzielen stehen glaubwürdige Umsetzungs-Ideen und Verantwortliche – aber keine Detailpläne.
  • Die meisten Mitarbeiter verstehen, was das Management-Team vorhat und warum. Sie kennen ihren Beitrag.
Ziel: Ambitionierte Durchbruchziele, Selbstverpflichtung der Führungskräfte, Aktivierung der Organisation, Energie von Anfang an.

Preis: 2 x 4h-Workshop für 1990,– €*

* Alle Preise verstehen sich zzgl. Mehrwertsteuer und 10 % Reisekosten. Da Zahlungsziel für alle Rechnungen beträgt 10 Tage rein netto.

Systemtheorie

Warum sind Organisationen wie sie sind? Warum braucht man Macht? Wo schadet die Nutzung von Macht? Wie entsteht Team-Spirit? Warum kann man Kultur nicht (direkt) gestalten? Welchen Effekt hat die Kopplung von Boni an KPIs in dynamischer Umgebung? Warum scheitern Transformationen regelmäßig und immer wieder? Was sind die schädlichen Verhaltensmuster, die Höchstleistungs-Firmen allesamt unterlassen? Wie können Führung, Struktur und tägliche Praktiken in der Wertschöpfung und im Management so verändert werden, dass Veränderung gelingt? Welches Klima wird für Innovation und echte Verbesserungsarbeit gebraucht und wie kann man gute Randbedingungen dafür schaffen? Fragen über Fragen…

Die „funktionale Systemtheorie sozialer Systeme“ bietet einen fundierten Denkrahmen um zu verstehen, warum Organisationen so ticken wie sie ticken und bietet Erkenntnisse und wirksame Denkwerkzeuge, wie Höchstleistung entsteht und wie sie verhindert wird.

Lesenswerte Vordenker: N. Luhmann, F. B. Simon, S. Kühl, R.K. Sprenger

Lean

Wenn Arbeitsprozesse sich wiederholen, dann gilt es den Wertstrom so zu organisieren, dass er verschwendungsarm und schnell fließt. Bemerkenswerte Grundlage der Lean-Philosophie ist ein inzwischen gut empirisch abgesichertes Paradoxon: Management-Teams, die sich auf die Optimierung lokaler Verantwortungsbereiche stürzen und dabei Ressourcen-Effizienz und Kosten in den Mittelpunkt stellen, erreichen etwas – aber im Vergleich erstaunlich wenig. Management-Teams, die den Fluss des Wertstromes anstreben, bekommen dreierlei: Fluss, Ressourcen-Effizienz und hohe Verbesserungsgeschwindigkeit.
Lean ist keine Ansammlung von Werkzeugen, sondern eine Denkschule rund um die Fragestellung nach exzellenter Wertschöpfung.

Zentrale Elemente gelingender Lean-Aktivitäten sind:
1.) von relevanter Herausforderung und realen Durchbruchzielen getriebene Veränderung. Lean ist nie Selbstzweck.
2.) Verstehen des komplizierten Wertstromes und der konkreten Hürden auf dem Weg zum Sollzustand, um den Herausforderungen zu begegnen.
3.) schnelle, kleine Such-Bewegungen: Experimente, wenn es um unbekannte Hürden geht in einem Umfeld, dass würdevolles Scheitern ermöglicht.
Das nennen wir ReaLean.

Lesenswerte Vordenker: T. Ohno, W. E. Deming, M. Rother, J. K. Liker, R. Suri (QRM)