Von ShopfloorJunkies und BullshitBingo

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Der routinierte Stamm-V&S-Blog-Leser wird sofort erkennen, dass der Name Stephan zuvor schon einmal genannt wurde. Damals berichtete ich davon, welche Strahlkraft ein “Macher” haben kann. Unsere Shopfloor Spezialwaffe wird dabei nicht selten zum Engpass bei uns im Team, es scheint als könnten viele unserer Kunden nicht genug bekommen. Einerseits kann man da ein wenig neidisch werden, andererseits aber auch neugierig. Wie bekommt er es hin, dass Optimierungen in der Wertschöpfungskette plötzlich angepackt und vor allem angenommen werden?
So kam es, dass ich um ein Date bat. Bei einem Abendessen und ein paar Bieren wollte ich die Geheimnisse und Zaubertricks erfahren. Folgendes hat mein Kollege erzählt:

Hört auf mit BullshitBingo

Wenn High-Potentials den Humanressourcen genau erklären welche SMARTEN-Targets die Stakeholder von Ihnen erwarten, da kann man sich schon fragen, ob das gut gehen kann. Oder was das überhaupt soll. Zaubertrick Nr. 1: einfach Klartext reden. Aber das kann ja keine Sau mehr! Alle verstecken sich hinter abstrakter Sachlichkeit, politischer Korrektheit und schützender Objektivität.
Zurück zum Klartext: Da geht es einmal darum klare Sprache zu verwenden. Es wird nicht besser nur weil es sich wichtiger anhört. Ausschlaggebend sind die Gepflogenheiten und der „Sing-Sang“ der Zielgruppe, nicht meine eigene Präferenz.
Der zweite Teil der Aussage ist, direkten und dadurch teilweise auch unangenehmen Austausch zu pflegen. Viel zu oft werden um die schwierigen Themen herum-geschifft. “Manchmal müssen eben die Fetzen fliegen!”. Wer kennt sie nicht, die KAIZEN – KVP Runden, in denen immer wieder erklärt wird “warum das leider nicht angegangen werden konnte!” – macht ja nichts, die nächste Stehung ist ja (Gott sei Dank – erst) wieder in 2 Wochen. Das auszusprechen was sich sowieso praktisch alle Anwesenden denken, bringt erstaunlich viel.

Keine Macht den Drogen

Machen macht süchtig. Wenn Probleme gelöst werden, fühlt sich das einfach gut an. Manchmal braucht es dazu einen Katalysator, eine Starthilfe. Jemanden der ein paarmal zeigt, dass Dinge passieren können. Die große Gefahr ist allerdings, dass man eine ungewollte Abhängigkeit erzeugt. Es entstehen “Shop?oor-Junkies”, die nur während der Anwesenheit von bestimmten Personen Dinge umsetzen. Noch schlimmer, wenn dieser Jemand ein Berater ist und nur auf unbestimmt Zeit zur Verfügung stehen wird. Es geht also nicht nur darum Maßnahmen umzusetzen, sondern auch eine Haltung zu vermitteln. “Es gibt nichts Gutes, außer man tut es (selbst)” – auch ohne Droge.

Gebt Ihnen was sie brauchen

Es ist eben nicht entscheidend was der Vorgesetzte auf seiner letzten Lean Fortbildung gelernt hat, oder was beim letzten Kongress von Management-Vordenkern als unverzichtbare Methode vorgestellt wurde. Es ist einzig entscheidend was beim täglichen Arbeiten hilft bzw. stört. Kennzahlen oder KPIs sind hierbei ein schönes Beispiel. Denken wir uns in die Situation eines Fußballspiels.
Situation 1 – KPIs werden vom Vorgesetzten / Manager (alleine) definiert: Es ist ein heiß umkämpftes Spiel bei dem bereits mehrere Tore auf beiden Seiten gefallen sind, ziemlich gegen Ende der Partie blickt einer der Spieler zu Anzeigetafel. Folgende Informationen (KPIs) findet er dort: Zeiten des Ballbesitzes beider Teams, Anzahl der Spiele in diesem Monat, Krankheitsrate im Kader beider Teams und Tabellenplatz.
Situation 2 – KPIs werden von den Spielern definiert:
Es ist ein heiß umkämpftes Spiel bei dem bereits mehrere Tore auf beiden Seiten gefallen sind, ziemlich gegen Ende der Partie blickt einer der Spieler zu Anzeigetafel. Folgende Informationen findet er dort: Verbleibende Zeit und Spielstand.
Ich glaube die Frage welche der beiden Informationen dem Spieler mehr helfen ist überflüssig. Sich allerdings zu fragen welche „Spielstände“ teilweise im Shopfloor ausgehängt werden, macht durchaus Sinn.

Nutzen sichtbar machen

„Die Leute ins Boot holen zu müssen“ ist die kleine Schwester von „die haben so gar kein Bock drauf“. Sobald jemand einen Nutzen erkennt, wird er mit anpacken. Aber eben nur dann. Selbstverständlich gibt es immer die Option die Maßnahme durch Befehl und Macht zur Umsetzung zu bringen. Ein Selbstläufer und hoch motivierte Mitarbeiter sind aber eher nicht zu erwarten. Manchmal sind es ganz profane Dinge die helfen würden. Zusätzliche Werkstattwägen, ein Rüstplatz, Planungstafeln oder diese eine ERP Eingabemaske die die IT seit 6 Monaten programmieren wollte. Die Kollegen in der Wertschöpfung wüssten sofort was Ihnen helfen würde, aber fast immer folgt ein resigniertes „das haben wir schon sooo oft gesagt…da geht irgendwie nichts weiter“. Die Frage sollte bei der nächsten Kaizen Stehung lauten „was tun wir – JETZT“.

Vertrauen ist das Resultat,keine Forderung

„Glaubt mir, das neue Shopfloor-Management wird uns weiterbringen. So glaubt mir doch…“. Immer wieder hören wir, dass die Methode zu 100% passt, es müssen jetzt nur noch die Mitarbeiter ins Boot geholt werden. Wir sehen das anders. Sobald etwas passiert, etwas das die tägliche Arbeit besser und verschwendungsfreier macht, dann muss niemand motiviert werden. Nicht nur das, es entsteht Vertrauen. Aber Vorsicht, Vertrauen ist immer das Resultat eines Invests. Ich gehe durch meine Aktionen und meine Hilfe in Vorleistung. Das Vertrauen des Gegenüber kann ein Resultat sein. Und das ist die Basis für echte Teamarbeit die sie dazu bringen wird das Boot / den Dampfer zur Not zu ziehen! Es gibt nur ganz wenige Mitarbeiter die aus unserer Sicht extrinsisch motiviert werden müssen, es gibt aber sehr viele Menschen die täglich durch Stillstand und komplizierte Abläufe demotiviert werden.

Führst Du schon oder lenkst Du noch

Es gibt nichts Peinlicheres als einem unehrlichen Lob. Aber jeder der behauptet, dass anerkennende Worte ihn kaltlassen, schwindelt. Die altbekannte Wertschätzung muss also herhalten. Ist es für mich allerdings schwierig oder gar eine Qual mich über die gute Arbeit meiner Mitarbeiter zu freuen, gibt es eine einfache Lösung: Bitte einfach nicht versuchen Mitarbeiter zu führen. Denn nur wenn ich ehrliches Interesse habe, Leuten zu helfen, Leute zu begeistern und anzustecken habe ich das Zeugt eine echte Führungskraft zu sein.

Jeder Shopfloor ist anders – Kopieren macht keinen Sinn

Es gab eine Produktionsgruppe in Japan die großartiges geleistet hat. Die Erfolge waren so groß, dass bald Gruppen aus Europa und USA kamen um von den Meistern zu lernen. Da staunten die Teilnehmer der Exkursion nicht schlecht, als die sonst so höflichen Japaner mitten in der Produktion plötzlich lauthals Ihrem Zorn freien Lauf ließen. Für endgültige Entrüstung war gesorgt als die Zuschauer erkannten, dass nicht etwa ein Kollege, sondern ein fehlerhaftes Bauteil „ausgeschimpft“ wurde. Alle zusammen gaben Alles und machten dem Ausschussteil so richtig die Hölle heiß! Warum? Keine Ahnung, so ganz genau konnte es niemand erklären. Was aber noch viel schlimmer war, einige der Exkursionsteilnehmer versuchten diese Routine zu Hause in den Produktionen der großen namhaften Serienfertigern zu kopieren. Wie ich finde eine großartige Idee! Also auf jeden Fall zur Unterhaltung der anderen Kollegen.
Der springende Punkt aber, wie so oft, blind zu kopieren ist einfach keine gute Idee. Jeder Shopfloor, die Produkte,
die Prozesse aber vor Allem die Menschen darin sind individuell und einmalig. Wer das nicht akzeptiert, wird sich bei der Umsetzung oder besser bei der Interpretation von Shop-Floor-Management schwertun.

Angst da – Denken, Handeln und Lernen weg

Der Stephan nimmt die Angst vorm Scheitern. Die Angst vor dem vernichtenden, nachträglichen Urteil der Mächtigen, dass es eine blöde Idee war. Vor der Kritik, dass es der Chef ja schon vorher wusste, dass es nicht klappt. Aber auch die Angst vor den Kollegen, die partout anderer Meinung sind – aber eben auch nichts tun. Der Stephan sagt so Sätze wie: „Wenn wir es nicht probieren, werden wir es nicht wissen.“ Oder er sagt: „Dass wir vielleicht gemeinsam Scheitern ist nicht schön… Klar. Aber dass wir eine vielversprechende Idee erst gar nicht erproben ist keine Option… Also lasst uns anfangen. Heute. Jetzt.“
Nur die einfachen Sachen klappen sofort. Wenn es schwieriger wird, liegt man auch mal daneben. Dann lernen alle Beteiligten die wichtige Lektion: Aufstehen. Mund abputzen. Weitermachen. Und wenn wieder mal etwas geklappt hat, dann ist er stolz wie Bolle auf die Leute, die es gemacht haben.

Experiment

Bei der nächsten Shopfloor-Runde / Stehung wird genau eine Maßnahme gemeinsam beschlossen. Diese eine Maßnahme wird noch am selben Tag umgesetzt.

Agilität

Während Lean dort gelingt, wo der Routine-Anteil der Wertschöpfung sehr hoch ist, ist das Denken und die Praktiken von Agilität dort gefragt, wo die Wertschöpfung stark mit Dynamik konfrontiert wird. Wo also heftige, häufige und unvermeidbare Überraschungen an der Tagesordnung sind.
Großprojekte, Anlagenbau, Entwicklungsabteilugen oder Software-Projekte für Kunden sind typische Umgebungen, in denen „Detail-Pläne und Standard-Prozesse“ eher unwirksam oder sogar hinderlich sind. „Planning is everything. The plan is nothing“, wie Peter Drucker einst sagte. Gute, gemeinsame Vorbereitung ist wichtig – aber der Glaube daran, dass ein Detail-Plan in komplexer Umgebung kontrolliert ausführbar sei, ist naiv.
Wenn Kundenaufträge komplex – also überraschungsintensiv – sind, dann kommt es darauf an, viel und schnell zu lernen und konstruktiv mit ad-hoc-Problemen umzugehen. Gute, interdisziplinäre Teamarbeit ist dann wichtiger als strikte Einhaltung von vereinbarten Prozessen. Dann sind klare Entscheidungsspielräume hilfreich. Oder Praktiken, die eine größere Verantwortungsübernahme und Entscheidungen in Teams ermöglichen und vereinfachen.
Die viel gehypten Methoden und Frameworks wie Scrum oder SaFe sind meist eine eher unpassende Blaupause. In agilen Firmen geht es nicht nach Lehrbuch zu: Sie orientieren sich an der Frage: „Was ist die nächste, relevante, große Herausforderung? Was erproben wir als nächstes, um diese Herausforderung zu meistern?“

Lesenswerte Vordenker: J. Appelo, M. Sutherland, F. Laloux

„Unternehmen, Führungskräfte und Mitarbeiter wünschen sich Wissen über Methoden, um Verbesserungen von Prozessen herbeizuführen. Die eigentliche Ursache nach diesem Wunsch der Methodenkompetenz ist jedoch die angewöhnte Unfähigkeit zu Lernen und zur Veränderung.“

Uwe Wehler

… seit August 2022 bei V&S. Übernahm in jeder seiner beruflichen Entwicklungsphasen Führungsverantwortung und schreckte auch vor Projekten nicht zurück, von denen andere aus Ungewissheit über den Projekterfolg lieber Abstand genommen haben. Nach mehr als 30 Jahren Berufserfahrung in Projekt- und Transformationsmanagement, Teamaufbau und -entwicklung, Marketing, strategische Unternehmensentwicklung und Controlling hat er seine Berufung gefunden und wechselt die Seite vom Auftraggeber zum Consultant. Ihm geht es darum, Unternehmen nicht nur bei der Problemlösung zu unterstützen, sondern eine nachhaltige Veränderung herbeizuführen.

„Wer komplexe Probleme mit einer Methode lösen will, der hat noch etwas zu lernen.“

Tim Comanns

… ist seit Anfang 2013 als Berater bei V&S. Der studierte Wirtschaftsingenieur beschäftigt sich seit dem Studium mit der Frage, wie eine gedeihliche Zusammenarbeit in Organisationen gestaltet werden kann. Nach seinem Berufseinstieg als Projektingenieur wechselte er zu V&S und hat dort vor allem das Thema dynamikrobustes Multiprojektmanagement aufgebaut. Ihm ist daran gelegen, Multiprojekt-Organisationen zu mehr Leistungsfähigkeit zu führen und in Schieflage geratenen Projekten zum Turnaround zu verhelfen.


Höchstleistung wird möglich durch Führung hin zur Selbstorganisation.

Carolin Diekmann

… seit Januar 2019 bei V&S. Begann ihren beruflichen Werdegang als Projektingenieurin in der Nahrungsmittelindustrie, leitete verfahrenstechnische Projekte im In- und Ausland. Über ein berufsbegleitendes Masterstudium kam sie auf die Spur der Selbstorganisation und muss seither ihre Begeisterung für diese Arbeits- und Lebenseinstellung teilen. Ihr geht’s darum, ein Umfeld zu schaffen, in dem sich sowohl Teams als auch Einzelpersonen zu Höchstleistern entwickeln können.

„Agilität ist wie Freundschaft: Ein soziales Resonanzphänomen, das auf gegenseitiger Freiwilligkeit beruht. Implementierung führt zu nichts.“

Michael Kasteleiner

… ist seit 2012 Partner der V&S GmbH. Er verfügt über mehr als 15 Jahre Führungserfahrung in der Industrie. In diesem Zusammenhang initiierte und leitete er diverse Change-Projekte und eine umfangreiche Lean-Transformation. Diese Führungserfahrung bringt er nun als Sparringpartner der Entscheider zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit und Ertragsstärke bei Klienten in unterschiedlichen Sparten, insbesondere bei Maschinenbauern, mit ein.

„Organisationen können meist mehr als sie glauben. Wenn Teams durchzünden geht’s richtig los.“

Anna Ljubomirska

… kümmert sich darum, dass Dinge funktionieren: Reisen, Planspiele, Termine. Ihre Hartnäckigkeit und Sorgfalt hat dazu geführt, dass wir uns blind auf sie verlassen. Auch wenn abends um 23:00 Uhr die Reise kollabiert, sie hilft immer. Jede Firma sollte eine Anna haben. Wir haben jedenfalls eine Außergewöhnliche.

„Viele Werkzeuge aus dem agilen Werkzeug-Koffer machen strukturelle Probleme sichtbar. Es ist die Verantwortung des Managements, diese Probleme zu lösen. Sonst ist die Nutzung dieser Werkzeuge kontraproduktiv.“

Benno Löffler

… ist lange dabei. Er hat am Fraunhofer IPA Beratung gelernt und arbeitet seit 20 Jahren als Berater. Seine unkonventionelle Art Dinge zu erklären und auf den Punkt zu bringen, fällt auf. Meist Positiv. Sein Optimismus ist ansteckend. Insgesamt sorgt er dafür, dass unsere Kunden eine andere Perspektive auf sich und ihr Unternehmen bekommen. Sein Fokus: Transformation durch Erkenntnis und Veränderung der Randbedingungen. Nicht Menschen ändern. Nicht Methoden nutzen. Sondern Kontext ändern.

„Neues Management hat genau einen Zweck: Wettbewerbsfähigkeit. Alles andere ist Romantik.“

Martin Mittendorf

… arbeitet und lernt seit 2013 bei V&S. Hat nach dem Maschinenbau-Studium Unternehmenslogistik erforscht und dadurch begonnen sich mit Verbesserungsprozessen, Qualitätsmanagement, LEAN-Produktion und Organisationsentwicklung auseinanderzusetzen. Bei Marktführern der Werkzeugmaschinen- und Agrarindustrie hat er die praktische Umsetzung dieser Themen koordiniert, vertieft, gestaltet und schließlich verantwortet. Sein Bedürfnis wirklichen, anhaltenden Nutzen zu erzeugen – statt bloß fleißig-korrekt Verbesserungs-TO-DOs abzuarbeiten, treibt ihn um und folglich in die Arme von V&S.

„Wenn Leute von Agiliät als ’neue Methoden‘ sprechen, dann haben sie meist wenig verstanden. Agilität ist im Kern: Überregulierung reduzieren, funktionale Silos abbauen, Herausforderungen mit Teams verbinden.“

Andreas W. Simon

… ist seit 2013 Partner der V&S GmbH. Sammelte vor seinem Weg zu V&S Führungserfahrung in der Industrie, fand seine berufliche Bestimmung aber früh in der Beratung. Seitdem begleitet er ganzheitliche Veränderungsprozesse, spannt den Rahmen für neue Organisationsstrukturen und übernimmt auch mal die Rolle der Interimsführungskraft.
Er hält in Projekten die Fäden zusammen und behält in Großprojekten den Überblick über alle zum Erfolg führenden Faktoren.

TOC

Wenn Organisationen große und multiple Kundenprojekte oder Entwicklungsprojekte machen – also hunderte von Leuten an dutzenden von Kundenprojekten arbeiten, dann sprechen wir von Multiprojekt-Management.
Wenn es eine natürliche Abfolge von Fachdisziplinen gibt, wie im Anlagenbau (Engineering, Einkauf, Aufbau, Inbetriebnahme), ist die Bearbeitung mit fokussierten Teams, die wochenlang an einem einzigen Projekt arbeiten, nicht realitätsnah. Die Folge sind detaillierte Pläne für alle Projekte, so dass die Abteilungsleiter ihre Leute beplanen können. Soweit die Theorie – aber das klappt ja nicht.
Gutes Multiprojektmanagement geht anders – und zwar so, dass Organisationen konstruktiv mit unvermeidlicher Ungewissheit, Schätzfehlern und Überraschungen umgehen können.
1.) lokale Ziele sind zweitrangig. Gemeinsame Ziele sind erstrangig: Mehr Projekte durchbringen, Projekte beschleunigen und Kundentermine halten.
2.) Schätzungen bleiben Schätzungen und werden nicht in Verbindlichkeiten verwandelt. So kann Offenheit und konstruktive Lösungssuche im Umgang mit Unvorhergesehenem erreicht werden.
3.) gemeinsame, grobe, sehr ambitionierte Pläne – denn unter Unsicherheit gibt es keine realistischen Pläne. Zeitpuffer für die Absicherung des Liefertermins werden sichtbar und am Ende des Projektes gebündelt.
4.) der Fokus der Organisation wandert weg von der „Abteilungs-Kapazitäts-Planung, Projektplan-Einhaltung und Kostenkontrolle“ hin zu „gemeinsame Durchsatz-Steigerung, gemeinsame Problemlösung und Fluß der Projekte“.
Das Erstaunliche: Diese Fokus-Verschiebung macht Projekt-Organisationen ehrlicher, schneller, kostengünstiger und termintreuer.

Lesenswerte Vordenker: E. Goldratt, U. Techt

„Die Zusammenarbeit mit meinen Kollegen ist absolut auf Augenhöhe, fast familiär.“

Nicole Tietz

… ist die Frau der ersten Stunde. Sie hat sehr bald die Unternehmensgründer dabei unterstützt, die organisatorischen und kaufmännischen Strukturen zu legen. Freundlich und bestimmt achtet sie auf alle administrativen Erfordernisse. Sie hält den Kollegen den Rücken frei, damit diese sich um das Beratungsgeschäft kümmern können. Als Seele von V&S sorgt sie dafür, dass das Team funktioniert. Nicht zuletzt ist sie bei unseren Veranstaltungen die charmante Gastgeberin

„Es gilt das sowohl als auch. Organisationale Ambidextrie ist die Fähigkeit sich gleichzeitig zu optimieren und zu erneuern. Die Schwierigkeit ist den Spannungsbogen zu halten.“

Christian Köster

Christians Herz schlägt für eine sinnhafte und wertschaffende Arbeitswelt. Als Impulsgeber, Berater und Facilitator reizt es ihn, Organisationen und Teams zukunftstauglich zu machen und zu halten. Aus seiner zwanzigjährigen Berufslaufbahn in einem größeren mittelständischen Maschinenbau-Unternehmen weiß er aus erster Hand und eigener Erfahrung, wie Unternehmen ticken, wie sie in der Vergangenheit funktioniert haben und was sie benötigen, um in der Zukunft bestehen zu können.

„Es ist ein großes Mißverständnis, dass Selbstorganisation Anarchie gleicht. Selbstorganisation erzeugt Strukturen, Rituale und Arbeitsweisen mit sehr hoher Passung zum Markt. Besser als ein Chef das könnte. Das ist der Witz daran.“

Daniela Ringler

Wer denkt, dass Soziologie und Shopfloor Management nicht zusammenpassen, hat definitiv noch nicht Daniela Ringler kennengelernt. Mit ihrem Verständnis für organisationale Zusammenhänge und dem Blick für’s Praktische hat die studierte Soziologin schon bei einigen Mittelständlern die Produktionsabläufe optimiert, bevor sie zu V&S gekommen ist. Ihre Begeisterungsfähigkeit steckt an und sät bei jedem Veränderungsverweigerer den „Da geht doch noch mehr“-Samen.

Unser Verständnis

Beschreibung der typischen Ist-Situation
  • Firmen beschäftigen sich mit Digitalisierung in der Hoffnung auf bessere Wertschöpfung. Im Prozess oder im Produkt.
  • Bestehende Muster verhindern einen echten Durchbruch in der Wertschöpfung.
  • Das Ergebnis: mehr Schlagworte statt bessere Wertschöpfung, d.h. der Kundennutzen oder die Prozess-Effizienz ändern sich kaum
Beschreibung der Soll-Situation
  • Kundenprobleme, Produkte und Wertschöpfung werden durchleuchtet
  • Echte, wertvolle Kundenprobleme werden als Chancen entdeckt
  • Es ergibt sich eine Perspektive: „Ohne Digitalisierung gar nicht machbar“
  • Digitalisierung aus der Markt-Perspektive „wertvoll verkaufbar“
Ziel: Digitalisierung als substanziellen Beitrag zur Wertschöpfung nutzen.

Preis: 4h-Workshop für 990,– €*

* Alle Preise verstehen sich zzgl. Mehrwertsteuer und 10 % Reisekosten. Da Zahlungsziel für alle Rechnungen beträgt 10 Tage rein netto.

Unser Verständnis

Beschreibung der typischen Ist-Situation
  • Management-Teams tendieren dazu, bekannte Muster zu reproduzieren und bekannte Probleme mit den immer gleichen Rechtfertigungen und Forderungen zu diskutieren.
  • Es werden Ziele, Maßnahmen und Verantwortlich festgelegt – aber die Entschlossenheit, Gemeinsamkeit und Ambition bleiben auf der Strecke. 
  • Es ist gar nicht so einfach, das Wesentliche zu sehen und wirksame Ideen für mehr Wettbewerbsfähigkeit zu entwickeln. Insbesondere wenn die Player und die Ideen dieselben sind wie beim letzten Mal. 
  • Digitalisierung, Agilität, Lean, Energiewende, Personalmangel, Stahlpreis, Regierungswechsel, E-Mobilität und ein verheerender Beschaffungsmarkt. Themen gibt es wahrlich genug. Chancen auch. Aber wie bekommt man das Neue wirklich als Chance in die bestehende Kultur der Firma „reingedengelt“.
Beschreibung der Soll-Situation
  • Es gibt klare, ansteckende Durchbruchziele für 2022 – also solche, die die Kreativität und das Engagement der Leute entfachen.
  • Die Führungskräfte engagieren sich nicht wegen ihrer persönlichen Ziele, sondern weil die gemeinsamen Ziele extrem wichtig für die Firma und also für das gesamte Management-Team sind. Das erzeugt Zug.
  • Hinter den Durchbruchzielen stehen glaubwürdige Umsetzungs-Ideen und Verantwortliche – aber keine Detailpläne.
  • Die meisten Mitarbeiter verstehen, was das Management-Team vorhat und warum. Sie kennen ihren Beitrag.
Ziel: Ambitionierte Durchbruchziele, Selbstverpflichtung der Führungskräfte, Aktivierung der Organisation, Energie von Anfang an.

Preis: 2 x 4h-Workshop für 1990,– €*

* Alle Preise verstehen sich zzgl. Mehrwertsteuer und 10 % Reisekosten. Da Zahlungsziel für alle Rechnungen beträgt 10 Tage rein netto.

Systemtheorie

Warum sind Organisationen wie sie sind? Warum braucht man Macht? Wo schadet die Nutzung von Macht? Wie entsteht Team-Spirit? Warum kann man Kultur nicht (direkt) gestalten? Welchen Effekt hat die Kopplung von Boni an KPIs in dynamischer Umgebung? Warum scheitern Transformationen regelmäßig und immer wieder? Was sind die schädlichen Verhaltensmuster, die Höchstleistungs-Firmen allesamt unterlassen? Wie können Führung, Struktur und tägliche Praktiken in der Wertschöpfung und im Management so verändert werden, dass Veränderung gelingt? Welches Klima wird für Innovation und echte Verbesserungsarbeit gebraucht und wie kann man gute Randbedingungen dafür schaffen? Fragen über Fragen…

Die „funktionale Systemtheorie sozialer Systeme“ bietet einen fundierten Denkrahmen um zu verstehen, warum Organisationen so ticken wie sie ticken und bietet Erkenntnisse und wirksame Denkwerkzeuge, wie Höchstleistung entsteht und wie sie verhindert wird.

Lesenswerte Vordenker: N. Luhmann, F. B. Simon, S. Kühl, R.K. Sprenger

Lean

Wenn Arbeitsprozesse sich wiederholen, dann gilt es den Wertstrom so zu organisieren, dass er verschwendungsarm und schnell fließt. Bemerkenswerte Grundlage der Lean-Philosophie ist ein inzwischen gut empirisch abgesichertes Paradoxon: Management-Teams, die sich auf die Optimierung lokaler Verantwortungsbereiche stürzen und dabei Ressourcen-Effizienz und Kosten in den Mittelpunkt stellen, erreichen etwas – aber im Vergleich erstaunlich wenig. Management-Teams, die den Fluss des Wertstromes anstreben, bekommen dreierlei: Fluss, Ressourcen-Effizienz und hohe Verbesserungsgeschwindigkeit.
Lean ist keine Ansammlung von Werkzeugen, sondern eine Denkschule rund um die Fragestellung nach exzellenter Wertschöpfung.

Zentrale Elemente gelingender Lean-Aktivitäten sind:
1.) von relevanter Herausforderung und realen Durchbruchzielen getriebene Veränderung. Lean ist nie Selbstzweck.
2.) Verstehen des komplizierten Wertstromes und der konkreten Hürden auf dem Weg zum Sollzustand, um den Herausforderungen zu begegnen.
3.) schnelle, kleine Such-Bewegungen: Experimente, wenn es um unbekannte Hürden geht in einem Umfeld, dass würdevolles Scheitern ermöglicht.
Das nennen wir ReaLean.

Lesenswerte Vordenker: T. Ohno, W. E. Deming, M. Rother, J. K. Liker, R. Suri (QRM)