Wellenreiter oder Dürreopfer?

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Kommt die Delle? Oder eine Krise? Kommt ein Einbruch? Wann kommt er? Wir heftig? Wie lange? Hmmm… Der VDMA sagt sinngemäß, es wird nicht so brutal wie das letzte Mal – aber dafür dauert es länger. Es gibt andere, die führen gute Argumente dafür ins Feld, das es heftiger wird – und länger dauert. Wieder andere glauben, dass der Einbruch die nächsten zwei Jahre nicht kommt, denn es gibt auch viele gute Anzeichen.
Aus der Perspektive einer Organisation ist es fast egal, wann genau es geschieht. Denn eines ahnen wir alle: Die Tendenz zu globalen, heftigen Blasen hat zugenommen. Statt dass sich verschieden, regionale Zyklen so wie einst global gesehen gegenseitig ausgleichen, scheinen sie sich heute hochansteckend global auszubreiten und zu verstärken. Und selbst wenn die Konsumenten gleich viel kaufen: Es gibt klare Aufschaukel-Effekte, die zu großen Einbrüchen am Ursprung der Supply-Chain führen. Goldratt hat das 2010 schon analysiert. (link: https://www.youtube.com/watch?v=jU2iWZEYbKA text: Siehe Video). 10 Minuten. Lohnt sich.

Wann? Wie heftig? Ist das wichtig?

Eines scheint also klar: Früher oder später müssen die meisten Firmen durch magere Zeiten. Ein komplexes System genau vorherzusagen ist müßig. Am Ende des Blogs habe ich meine Sicht und eine konkrete
Einschätzung zu Beginn, Heftigkeit und Dauer der Krise aufgeschrieben. Ganz dünnes Eis… Aber das ist das Fazit daraus [Anmerkung: die Prognose war vor der Corona-Pandemie]:

  • Q3 Wirtschaft gerät in rote Zahlen, Kurzarbeit in der Presse
  • Q4 2020 startet die öffentliche Panik, Banken geraten in Gefahr
  • Dax rutscht um 50% bis 60%
  • Erste Erholung Q2 2021
  • Krise überwunden – stabiler Aufwärtstrend ab Q2 2022
  • Auftrags-Eingänge sind über 12 bis 18 Monate auf -20 bis -50%

Selbst wenn ich mit der Detail-Prognose komplett falsch liege: Das grundlegende Muster kennen wir alle: Lange gemäßigterAufwärts-Trend. Ruckartig abwärts. Dann eine Weile in Schockstarre verharren. Dann langsam Optimismus. Und dann wieder von vorne.

Was kann man lernen und machen?

Firmen, die mit großen und langandauernden Schwankungen im Auftragseingang umgehen können, haben riesige Vorteile. Aber wie machen die Firmen das, die das besonders gut können? Was kann man von den Firmen lernen, die in der letzten Krise trotz enormer Einbrüche gut zurechtkamen? Was sind die relevanten Themen? Geht es denn zusammen, „Neues Management“ und „Krisen-Management“. Wir meinen ja. Vieles scheint trivial. Und doch beobachten wir, dass viele Firmen das Offensichtliche aus falscher Scham oder aus alter Gewohnheit nicht tun:

Finanzen

Es liegt auf der Hand: Kosten senken ist das Gebot der Stunde. Allerdings gibt es dort sehr verschiedene Herangehensweisen. Von „Gießkanne“ bis „diskutierte und vorbereitete Szenarien, Liquiditätssimulation und vorbereitete Handlungs-Optionen“. Gemeinsam mit dem Führungsteam.

Produktivität

Steigerung bei fallender Arbeitslast. Wenn die Auslastung sinkt, dann sinkt oft auch die Produktivität. Das verschärft die finanzielle Problematik. Durch eine kluge Kombination aus Grobplanung, Belastungs-Transparenz, Team-Verantwortung und Shop-Floor-Management lässt sich ein Einbruch verhindern. Diese Kombination hat sich in der Praxis bewährt.

Flexibilität

Die meisten Firmen wachsen personell in guten Zeiten. Befristete Verträge, Leiharbeit und Kurzarbeit sind zwar verfügbare Mittel – und trotzdem problematisch. Es gibt Firmen, die sich auf ein Atmen-Volumen von 1:3 eingestellt haben. Also z.B. von EUR 50 Mio Jahresumsatz auf EUR 150 und wieder zurück – ohne Verlust. Mit Gewinn. Sie haben dafür andere Muster der Flexibilität erschlossen. Die radikale Trennung der Kernkompetenz von der zukaufbaren Arbeit. In schlechten Zeiten wird alles selbst gemacht. In guten Zeiten wird „das Einfache“ zugekauft. Das ist eine harte Nuss – aber wirksam.

Kultur

Jede echte Krise zeigt auch das wahre Gesicht einer Organisation. Die Reflexe des Managements treten klar zu Tage. Wer es jetzt schafft, Zuversicht und Zusammenhalt zu organisieren, statt Angst und Egoismus, der geht mit mehr Engagement und besseren Ideen durch die Krise. Undenkbares wird möglich. Aber was kann das Management dafür konkret tun? Es hat sich gezeigt, dass Klarheit, Offenheit und‚ professionelle Hilflosigkeit‘ sowohl in der Krise als auch danach sehr viel mehr nützen als „Harter Hund und einsame Entscheidungen“.

Innovation

Es ist eine Binsenweisheit, dass es gilt, die Zeit in der Krise zu nutzen, um sich auf die Zukunft vorzubereiten. Also Innovation… Gleichzeitig ist es für Technikerverführerisch, Zeit zu haben. Die zentrale Hürde: Wie kann Innovation so gedacht und gemacht werden, dass vom Markt her gedacht wird? Dass also schnell verprobt wird? Und dass schnell gelernt wird? Die Problematik daran ist weniger das Wissen um Methodik: Denn Design-Thinking und ähnliche Ansätze kennt inzwischen jeder. Die Frage ist eher: Wie schaffen wir es, solche Ansätze auf wirklich nützliche Art und Weise in unsere Organisation zu bringen? Entwickler zu Kunden schicken und Produkte im Einsatz beobachten. Kunden beim Lösen von Problemen beobachten. Ideen und Kaufillusionen entwickeln. Kunden mit Kaufillusionen konfrontieren und Kaufbereitschaft testen.
Eine Selbsteinschätzung mit kritischen Fragen zu den 5 Themen finden sich in diesem Dokument. Den Mitschnitt eines Webinars (ca. 1,5 Stunden), welches die 5 Themen in der Tiefe erläutert findet sich (link: https://www.youtube.com/watch?v=090h8vfdsdY text: hier).

Experiment

Mini-Workshop mit dem Management-Team Dauer 3h.

  1. Mit dem Management-Team gemeinsam Webinar-Video ansehen.
  2. Auf Basis des Dokumentes einen Selbsteinschätzungdurchführen. Jeder für sich. Alleine.
  3. Jeder nennt reihum seine Einschätzung und seine Gründe.
  4. Diskussion & Reflektion
  5. Falls die Gruppe neue Einsichten hat und Ideen für Maßnahmen: Machen.

Anhang

[Anmerkung: Text ist vor der Corona-Pandemie entstanden]
Wann wird es heftig? Und wie lange wird es dauern?

Meine persönliche Einschätzung für ‚öffentliche Panik“ ist Q3 2020. Denn spätestens ab Q2 2020 schlägt bei vielen Firmen der seit vielen Monaten sichtbare, teilweise heftige Rückgang des Auftragseingangs (VDMA: im Mittel bei. ca -15%, je nach Branche und Firma sehr stark streuend) als Umsatz-Rückgang und damit als Verlust in der monatlichen G&V ein. Dann erst kommt viel mehr Kurzarbeit. Dann massenhaft Schlagzeilen und Horrorzahlen in Q3 in den Medien.
Parallel dazu gibt es folgende Entwicklung: Finanzleute beobachten und prognostizieren, dass im Q4 2020 einige Banken wegen der schwindenden Bankengewinne (wegen der seit Jarhen anhaltenden Niedrigzinsen), der damit sinkenden Eigenkapitalquote der Banken und der in Folge sinkenden Kreditsumme, die zur Vergabe bereitsteht, Firmen-Kredite nicht mehr verlängern können. Das wiederum in Kombination mit dem Rückgang der Ertragslage wird Zombi-Firmen sofort das Genick brechen. Zombi-Firmen sind solche, die eigentlich schon pleite wären, wenn es derzeit nicht derart billige Kredite gäbe. Sie machen einfach mehr Schulden um zu überleben. Das klappt. Aber nur bis die Zinsen steigen oder bis Kredite nicht mehr verlängert werden. Schätzungen gehen von ca. 15% aller Firmen aus, die zombifiziert sind. Wenn sehr viele Zombi-Firmen kippen – und auch ein paar andere – dann fallen bei den Banken Kredite aus. Und das schwächt die Fähigkeit, Kredite zu vergeben, noch mehr. Ansteckung. Ausbreitung. Systemisches Aufschaukeln. Trotz USA-China-Deal und Brexit-Einigung.
Also nochmal: Ich schätze das Q4 2020 in der Rückschau 2022 als Start der Krise bezeichnet wird. Denn wenn das Finanzsystem in der politischen, medialen und öffentlichen Wahrnehmung in Gefahr gerät, dann gibt es Schlagzeilen und echte Panik. Ähnliche Mechanismen werden auch in anderen Volkswirtschaften ablaufen. Die globalen Lieferketten und Finanzverflechtungen werden ansteckend wirken. Die Panik wird – ganz ähnlich wie bei vielen, vielen Einbrüchen zuvor, die weltweiten Aktien-Indizes ungefähr halbieren.
Ob meine zeitliche Einschätzung stimmt oder nicht? Ob die Mechanismen wirklich verantwortlich sind? Egal: Früher oder später wird es geschehen.
Allerdings gibt es einen sehr validen Grund für gesunden Optimismus: Schon bei der letzten Krise wurde von einer L-Konjunktur gesprochen. Manche Journalisten schrieben, es sei jetzt endgültig vorbei. Die Wirtschaft würde kollabieren und sich nie wieder erholen. Solange das Bankensystem nicht kollabiert, das Vertrauen in Geld bestehen bleibt und es keine Hyperinflation gibt, gibt es keinen Grund sich Sorgen zu machen. Denn: Die Menschen und Firmen rund um den Globus werden nach der gemeinsamen Panikreaktion ungefähr so viele Güter benötigen wie zuvor. Und das heißt: Die Wirtschaft wird sich in eins bis zwei Jahren erholen. Diese Dürrephase gilt es zu überleben. Es gibt allerdings einen gewaltigen Unterschied zu damals: Der riesige Wachstumsmotor der deutschen Wirtschaft der letzten 10 Jahre, also China, steht für die kommenden 10 Jahre nicht zur Verfügung. Die Automobilbranche steht vor Umbrüchen. Die Erholung wird diesmal also weniger rasant geschehen.

Fazit

  • Q3 Wirtschaft gerät in rote Zahlen, Kurzarbeit in der Presse
  • Q4 2020 startet die öffentliche Panik, Banken geraten in Gefahr
  • Dax rutscht um 50% bis 60%
  • Erste Erholung Q2 2021
  • Krise überwunden – stabiler Aufwärtstrend ab Q2 2022
  • Auftrags-Eingänge sind über 12 bis 18 Monate auf -20 bis -50%

Agilität

Während Lean dort gelingt, wo der Routine-Anteil der Wertschöpfung sehr hoch ist, ist das Denken und die Praktiken von Agilität dort gefragt, wo die Wertschöpfung stark mit Dynamik konfrontiert wird. Wo also heftige, häufige und unvermeidbare Überraschungen an der Tagesordnung sind.
Großprojekte, Anlagenbau, Entwicklungsabteilugen oder Software-Projekte für Kunden sind typische Umgebungen, in denen „Detail-Pläne und Standard-Prozesse“ eher unwirksam oder sogar hinderlich sind. „Planning is everything. The plan is nothing“, wie Peter Drucker einst sagte. Gute, gemeinsame Vorbereitung ist wichtig – aber der Glaube daran, dass ein Detail-Plan in komplexer Umgebung kontrolliert ausführbar sei, ist naiv.
Wenn Kundenaufträge komplex – also überraschungsintensiv – sind, dann kommt es darauf an, viel und schnell zu lernen und konstruktiv mit ad-hoc-Problemen umzugehen. Gute, interdisziplinäre Teamarbeit ist dann wichtiger als strikte Einhaltung von vereinbarten Prozessen. Dann sind klare Entscheidungsspielräume hilfreich. Oder Praktiken, die eine größere Verantwortungsübernahme und Entscheidungen in Teams ermöglichen und vereinfachen.
Die viel gehypten Methoden und Frameworks wie Scrum oder SaFe sind meist eine eher unpassende Blaupause. In agilen Firmen geht es nicht nach Lehrbuch zu: Sie orientieren sich an der Frage: „Was ist die nächste, relevante, große Herausforderung? Was erproben wir als nächstes, um diese Herausforderung zu meistern?“

Lesenswerte Vordenker: J. Appelo, M. Sutherland, F. Laloux

„Unternehmen, Führungskräfte und Mitarbeiter wünschen sich Wissen über Methoden, um Verbesserungen von Prozessen herbeizuführen. Die eigentliche Ursache nach diesem Wunsch der Methodenkompetenz ist jedoch die angewöhnte Unfähigkeit zu Lernen und zur Veränderung.“

Uwe Wehler

… seit August 2022 bei V&S. Übernahm in jeder seiner beruflichen Entwicklungsphasen Führungsverantwortung und schreckte auch vor Projekten nicht zurück, von denen andere aus Ungewissheit über den Projekterfolg lieber Abstand genommen haben. Nach mehr als 30 Jahren Berufserfahrung in Projekt- und Transformationsmanagement, Teamaufbau und -entwicklung, Marketing, strategische Unternehmensentwicklung und Controlling hat er seine Berufung gefunden und wechselt die Seite vom Auftraggeber zum Consultant. Ihm geht es darum, Unternehmen nicht nur bei der Problemlösung zu unterstützen, sondern eine nachhaltige Veränderung herbeizuführen.

„Wer komplexe Probleme mit einer Methode lösen will, der hat noch etwas zu lernen.“

Tim Comanns

… ist seit Anfang 2013 als Berater bei V&S. Der studierte Wirtschaftsingenieur beschäftigt sich seit dem Studium mit der Frage, wie eine gedeihliche Zusammenarbeit in Organisationen gestaltet werden kann. Nach seinem Berufseinstieg als Projektingenieur wechselte er zu V&S und hat dort vor allem das Thema dynamikrobustes Multiprojektmanagement aufgebaut. Ihm ist daran gelegen, Multiprojekt-Organisationen zu mehr Leistungsfähigkeit zu führen und in Schieflage geratenen Projekten zum Turnaround zu verhelfen.


Höchstleistung wird möglich durch Führung hin zur Selbstorganisation.

Carolin Diekmann

… seit Januar 2019 bei V&S. Begann ihren beruflichen Werdegang als Projektingenieurin in der Nahrungsmittelindustrie, leitete verfahrenstechnische Projekte im In- und Ausland. Über ein berufsbegleitendes Masterstudium kam sie auf die Spur der Selbstorganisation und muss seither ihre Begeisterung für diese Arbeits- und Lebenseinstellung teilen. Ihr geht’s darum, ein Umfeld zu schaffen, in dem sich sowohl Teams als auch Einzelpersonen zu Höchstleistern entwickeln können.

„Agilität ist wie Freundschaft: Ein soziales Resonanzphänomen, das auf gegenseitiger Freiwilligkeit beruht. Implementierung führt zu nichts.“

Michael Kasteleiner

… ist seit 2012 Partner der V&S GmbH. Er verfügt über mehr als 15 Jahre Führungserfahrung in der Industrie. In diesem Zusammenhang initiierte und leitete er diverse Change-Projekte und eine umfangreiche Lean-Transformation. Diese Führungserfahrung bringt er nun als Sparringpartner der Entscheider zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit und Ertragsstärke bei Klienten in unterschiedlichen Sparten, insbesondere bei Maschinenbauern, mit ein.

„Organisationen können meist mehr als sie glauben. Wenn Teams durchzünden geht’s richtig los.“

Anna Ljubomirska

… kümmert sich darum, dass Dinge funktionieren: Reisen, Planspiele, Termine. Ihre Hartnäckigkeit und Sorgfalt hat dazu geführt, dass wir uns blind auf sie verlassen. Auch wenn abends um 23:00 Uhr die Reise kollabiert, sie hilft immer. Jede Firma sollte eine Anna haben. Wir haben jedenfalls eine Außergewöhnliche.

„Viele Werkzeuge aus dem agilen Werkzeug-Koffer machen strukturelle Probleme sichtbar. Es ist die Verantwortung des Managements, diese Probleme zu lösen. Sonst ist die Nutzung dieser Werkzeuge kontraproduktiv.“

Benno Löffler

… ist lange dabei. Er hat am Fraunhofer IPA Beratung gelernt und arbeitet seit 20 Jahren als Berater. Seine unkonventionelle Art Dinge zu erklären und auf den Punkt zu bringen, fällt auf. Meist Positiv. Sein Optimismus ist ansteckend. Insgesamt sorgt er dafür, dass unsere Kunden eine andere Perspektive auf sich und ihr Unternehmen bekommen. Sein Fokus: Transformation durch Erkenntnis und Veränderung der Randbedingungen. Nicht Menschen ändern. Nicht Methoden nutzen. Sondern Kontext ändern.

„Neues Management hat genau einen Zweck: Wettbewerbsfähigkeit. Alles andere ist Romantik.“

Martin Mittendorf

… arbeitet und lernt seit 2013 bei V&S. Hat nach dem Maschinenbau-Studium Unternehmenslogistik erforscht und dadurch begonnen sich mit Verbesserungsprozessen, Qualitätsmanagement, LEAN-Produktion und Organisationsentwicklung auseinanderzusetzen. Bei Marktführern der Werkzeugmaschinen- und Agrarindustrie hat er die praktische Umsetzung dieser Themen koordiniert, vertieft, gestaltet und schließlich verantwortet. Sein Bedürfnis wirklichen, anhaltenden Nutzen zu erzeugen – statt bloß fleißig-korrekt Verbesserungs-TO-DOs abzuarbeiten, treibt ihn um und folglich in die Arme von V&S.

„Wenn Leute von Agiliät als ’neue Methoden‘ sprechen, dann haben sie meist wenig verstanden. Agilität ist im Kern: Überregulierung reduzieren, funktionale Silos abbauen, Herausforderungen mit Teams verbinden.“

Andreas W. Simon

… ist seit 2013 Partner der V&S GmbH. Sammelte vor seinem Weg zu V&S Führungserfahrung in der Industrie, fand seine berufliche Bestimmung aber früh in der Beratung. Seitdem begleitet er ganzheitliche Veränderungsprozesse, spannt den Rahmen für neue Organisationsstrukturen und übernimmt auch mal die Rolle der Interimsführungskraft.
Er hält in Projekten die Fäden zusammen und behält in Großprojekten den Überblick über alle zum Erfolg führenden Faktoren.

TOC

Wenn Organisationen große und multiple Kundenprojekte oder Entwicklungsprojekte machen – also hunderte von Leuten an dutzenden von Kundenprojekten arbeiten, dann sprechen wir von Multiprojekt-Management.
Wenn es eine natürliche Abfolge von Fachdisziplinen gibt, wie im Anlagenbau (Engineering, Einkauf, Aufbau, Inbetriebnahme), ist die Bearbeitung mit fokussierten Teams, die wochenlang an einem einzigen Projekt arbeiten, nicht realitätsnah. Die Folge sind detaillierte Pläne für alle Projekte, so dass die Abteilungsleiter ihre Leute beplanen können. Soweit die Theorie – aber das klappt ja nicht.
Gutes Multiprojektmanagement geht anders – und zwar so, dass Organisationen konstruktiv mit unvermeidlicher Ungewissheit, Schätzfehlern und Überraschungen umgehen können.
1.) lokale Ziele sind zweitrangig. Gemeinsame Ziele sind erstrangig: Mehr Projekte durchbringen, Projekte beschleunigen und Kundentermine halten.
2.) Schätzungen bleiben Schätzungen und werden nicht in Verbindlichkeiten verwandelt. So kann Offenheit und konstruktive Lösungssuche im Umgang mit Unvorhergesehenem erreicht werden.
3.) gemeinsame, grobe, sehr ambitionierte Pläne – denn unter Unsicherheit gibt es keine realistischen Pläne. Zeitpuffer für die Absicherung des Liefertermins werden sichtbar und am Ende des Projektes gebündelt.
4.) der Fokus der Organisation wandert weg von der „Abteilungs-Kapazitäts-Planung, Projektplan-Einhaltung und Kostenkontrolle“ hin zu „gemeinsame Durchsatz-Steigerung, gemeinsame Problemlösung und Fluß der Projekte“.
Das Erstaunliche: Diese Fokus-Verschiebung macht Projekt-Organisationen ehrlicher, schneller, kostengünstiger und termintreuer.

Lesenswerte Vordenker: E. Goldratt, U. Techt

„Die Zusammenarbeit mit meinen Kollegen ist absolut auf Augenhöhe, fast familiär.“

Nicole Tietz

… ist die Frau der ersten Stunde. Sie hat sehr bald die Unternehmensgründer dabei unterstützt, die organisatorischen und kaufmännischen Strukturen zu legen. Freundlich und bestimmt achtet sie auf alle administrativen Erfordernisse. Sie hält den Kollegen den Rücken frei, damit diese sich um das Beratungsgeschäft kümmern können. Als Seele von V&S sorgt sie dafür, dass das Team funktioniert. Nicht zuletzt ist sie bei unseren Veranstaltungen die charmante Gastgeberin

„Es gilt das sowohl als auch. Organisationale Ambidextrie ist die Fähigkeit sich gleichzeitig zu optimieren und zu erneuern. Die Schwierigkeit ist den Spannungsbogen zu halten.“

Christian Köster

Christians Herz schlägt für eine sinnhafte und wertschaffende Arbeitswelt. Als Impulsgeber, Berater und Facilitator reizt es ihn, Organisationen und Teams zukunftstauglich zu machen und zu halten. Aus seiner zwanzigjährigen Berufslaufbahn in einem größeren mittelständischen Maschinenbau-Unternehmen weiß er aus erster Hand und eigener Erfahrung, wie Unternehmen ticken, wie sie in der Vergangenheit funktioniert haben und was sie benötigen, um in der Zukunft bestehen zu können.

„Es ist ein großes Mißverständnis, dass Selbstorganisation Anarchie gleicht. Selbstorganisation erzeugt Strukturen, Rituale und Arbeitsweisen mit sehr hoher Passung zum Markt. Besser als ein Chef das könnte. Das ist der Witz daran.“

Daniela Ringler

Wer denkt, dass Soziologie und Shopfloor Management nicht zusammenpassen, hat definitiv noch nicht Daniela Ringler kennengelernt. Mit ihrem Verständnis für organisationale Zusammenhänge und dem Blick für’s Praktische hat die studierte Soziologin schon bei einigen Mittelständlern die Produktionsabläufe optimiert, bevor sie zu V&S gekommen ist. Ihre Begeisterungsfähigkeit steckt an und sät bei jedem Veränderungsverweigerer den „Da geht doch noch mehr“-Samen.

Unser Verständnis

Beschreibung der typischen Ist-Situation
  • Firmen beschäftigen sich mit Digitalisierung in der Hoffnung auf bessere Wertschöpfung. Im Prozess oder im Produkt.
  • Bestehende Muster verhindern einen echten Durchbruch in der Wertschöpfung.
  • Das Ergebnis: mehr Schlagworte statt bessere Wertschöpfung, d.h. der Kundennutzen oder die Prozess-Effizienz ändern sich kaum
Beschreibung der Soll-Situation
  • Kundenprobleme, Produkte und Wertschöpfung werden durchleuchtet
  • Echte, wertvolle Kundenprobleme werden als Chancen entdeckt
  • Es ergibt sich eine Perspektive: „Ohne Digitalisierung gar nicht machbar“
  • Digitalisierung aus der Markt-Perspektive „wertvoll verkaufbar“
Ziel: Digitalisierung als substanziellen Beitrag zur Wertschöpfung nutzen.

Preis: 4h-Workshop für 990,– €*

* Alle Preise verstehen sich zzgl. Mehrwertsteuer und 10 % Reisekosten. Da Zahlungsziel für alle Rechnungen beträgt 10 Tage rein netto.

Unser Verständnis

Beschreibung der typischen Ist-Situation
  • Management-Teams tendieren dazu, bekannte Muster zu reproduzieren und bekannte Probleme mit den immer gleichen Rechtfertigungen und Forderungen zu diskutieren.
  • Es werden Ziele, Maßnahmen und Verantwortlich festgelegt – aber die Entschlossenheit, Gemeinsamkeit und Ambition bleiben auf der Strecke. 
  • Es ist gar nicht so einfach, das Wesentliche zu sehen und wirksame Ideen für mehr Wettbewerbsfähigkeit zu entwickeln. Insbesondere wenn die Player und die Ideen dieselben sind wie beim letzten Mal. 
  • Digitalisierung, Agilität, Lean, Energiewende, Personalmangel, Stahlpreis, Regierungswechsel, E-Mobilität und ein verheerender Beschaffungsmarkt. Themen gibt es wahrlich genug. Chancen auch. Aber wie bekommt man das Neue wirklich als Chance in die bestehende Kultur der Firma „reingedengelt“.
Beschreibung der Soll-Situation
  • Es gibt klare, ansteckende Durchbruchziele für 2022 – also solche, die die Kreativität und das Engagement der Leute entfachen.
  • Die Führungskräfte engagieren sich nicht wegen ihrer persönlichen Ziele, sondern weil die gemeinsamen Ziele extrem wichtig für die Firma und also für das gesamte Management-Team sind. Das erzeugt Zug.
  • Hinter den Durchbruchzielen stehen glaubwürdige Umsetzungs-Ideen und Verantwortliche – aber keine Detailpläne.
  • Die meisten Mitarbeiter verstehen, was das Management-Team vorhat und warum. Sie kennen ihren Beitrag.
Ziel: Ambitionierte Durchbruchziele, Selbstverpflichtung der Führungskräfte, Aktivierung der Organisation, Energie von Anfang an.

Preis: 2 x 4h-Workshop für 1990,– €*

* Alle Preise verstehen sich zzgl. Mehrwertsteuer und 10 % Reisekosten. Da Zahlungsziel für alle Rechnungen beträgt 10 Tage rein netto.

Systemtheorie

Warum sind Organisationen wie sie sind? Warum braucht man Macht? Wo schadet die Nutzung von Macht? Wie entsteht Team-Spirit? Warum kann man Kultur nicht (direkt) gestalten? Welchen Effekt hat die Kopplung von Boni an KPIs in dynamischer Umgebung? Warum scheitern Transformationen regelmäßig und immer wieder? Was sind die schädlichen Verhaltensmuster, die Höchstleistungs-Firmen allesamt unterlassen? Wie können Führung, Struktur und tägliche Praktiken in der Wertschöpfung und im Management so verändert werden, dass Veränderung gelingt? Welches Klima wird für Innovation und echte Verbesserungsarbeit gebraucht und wie kann man gute Randbedingungen dafür schaffen? Fragen über Fragen…

Die „funktionale Systemtheorie sozialer Systeme“ bietet einen fundierten Denkrahmen um zu verstehen, warum Organisationen so ticken wie sie ticken und bietet Erkenntnisse und wirksame Denkwerkzeuge, wie Höchstleistung entsteht und wie sie verhindert wird.

Lesenswerte Vordenker: N. Luhmann, F. B. Simon, S. Kühl, R.K. Sprenger

Lean

Wenn Arbeitsprozesse sich wiederholen, dann gilt es den Wertstrom so zu organisieren, dass er verschwendungsarm und schnell fließt. Bemerkenswerte Grundlage der Lean-Philosophie ist ein inzwischen gut empirisch abgesichertes Paradoxon: Management-Teams, die sich auf die Optimierung lokaler Verantwortungsbereiche stürzen und dabei Ressourcen-Effizienz und Kosten in den Mittelpunkt stellen, erreichen etwas – aber im Vergleich erstaunlich wenig. Management-Teams, die den Fluss des Wertstromes anstreben, bekommen dreierlei: Fluss, Ressourcen-Effizienz und hohe Verbesserungsgeschwindigkeit.
Lean ist keine Ansammlung von Werkzeugen, sondern eine Denkschule rund um die Fragestellung nach exzellenter Wertschöpfung.

Zentrale Elemente gelingender Lean-Aktivitäten sind:
1.) von relevanter Herausforderung und realen Durchbruchzielen getriebene Veränderung. Lean ist nie Selbstzweck.
2.) Verstehen des komplizierten Wertstromes und der konkreten Hürden auf dem Weg zum Sollzustand, um den Herausforderungen zu begegnen.
3.) schnelle, kleine Such-Bewegungen: Experimente, wenn es um unbekannte Hürden geht in einem Umfeld, dass würdevolles Scheitern ermöglicht.
Das nennen wir ReaLean.

Lesenswerte Vordenker: T. Ohno, W. E. Deming, M. Rother, J. K. Liker, R. Suri (QRM)