echte Innovation in Produkt und Prozess
Vorträge mit Praxisbezug
Zusammenhänge anders verstehen
den entscheidenden Meter Vorsprung gewinnen
saugute Zusammenarbeit
Denkexperimente mit Praxisbezug
Blickwinkel aus Geschäftsführerebene
Diskussion von Praxisbeispielen

In unserem täglichen Sprachgebrauch gendern wir selbstverständlich! Im Fließtext verzichten wir darauf. Uns ist aber wichtig zu sagen, dass wir alle meinen, also wirklich alle!

unsere bisherigen teilnehmer und Partner

Wirksame Transformation im Mittelstand

Weil wir das in Deutschland dringend brauchen - darum geht's in den zwei Tagen:

  • Echte Wettbewerbsfähigkeit: Management für den richtigen Fokus.
  • Bessere Zusammenarbeit und aktivierte Potenziale der Mitarbeiter: Management für weniger Prozess-Theater und mehr echte Arbeit.
  • Wirtschaftlich wirksame Transformation bewerkstelligen: Management jenseits von Methoden- und Change-Mainstream.
  • Transformation mit Wirkung: Engagement, Zusammenarbeit, Wertschöpfung, Innovation und Ertrag.
  • Special 2026: pragmatische KI für echte Produktivität.
Für wen ist die WinterSchool konzipiert?
Ganz egal, ob Sie Abteilungsleiter, Eigentümerin oder Geschäftsführer sind - wenn Sie nach pragmatischen Mitteln für mehr Wirkung in Ihrer Organisation suchen, dann sind Sie hier genau richtig.

Die typischen Herausforderungen unserer Teilnehmer

Wir haben viel Energie in die Aufnahme und Verbesserung unserer Prozesse gesteckt und konnten dadurch an vielen Stellen Kosten und Verschwendung reduzieren. Trotzdem sind wir beim Thema Produktivität und Innovation nicht besser geworden… oder vielleicht sogar schlechter… ?“
Überreguliert, unter engagiert: Wir sind fast schon bürokratisch geworden, Agilität ist nur ein Buzzword.“
Auf der einen Seite haben wir ein gewisses Silodenken, auf der anderen müssen für jede Entscheidung alle erdenklichen Interessengruppen an einen Tisch bringen. Das ist weder effektiv noch effizient!“
Anstatt uns mit echten Kundenproblemen zu beschäftigen, müssen wir uns jetzt mit der x-ten Kultur- und Mindset-Transformation rumschlagen. Wobei soll uns das helfen?“
Wir sind echt gut darin, neue Themen anzufangen. Fertigmachen und Wirkung erzielen, da haben wir noch Verbesserungspotenzial.“
Ich frage mich oft, ob wir an den richtigen Themen arbeiten. Uns fehlt eine klare Vision, wohin wir wollen."
Unsere KPI sind für die Unternehmenssteuerung sehr wirksam, aber für die operativen Ebenen fehlen uns praxisgerechte Steuerungsparameter.“
Max MustermannCEO
Wir als Führungsebene sind so stark im operativen Geschäft einbezogen – wir kommen gar nicht dazu, Mitarbeitende zu entwickeln oder die Organisation zu gestalten."
Max MustermannCEO
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Wenn über Wettbewerbsfähigkeit und Transformation gesprochen wird, dann kommen oft mehrere Perspektiven ins Spiel: Lean – also Effizienz, Kosten – also BWL und Organisationsentwicklung – also Struktur, Führung und Energie.

In letzter Zeit auch Mindset, Kultur, Agile, Selbstorganisation und künstliche Intelligenz. Nicht zu vergessen: Strategie und Innovation. Garniert mit Engagement und Entscheidungen in Teams – auch wichtig.

Wow! Dort lauern viele Fallen …

Agenda

21.-23. Januar 2026

Mittwoch

21. Januar

ca. 17.00

Anreise


In Ruhe ankommen und erstmal akklimatisieren

18.00-19.30

Abendessen


In gemütlicher Atmosphäre in der "Reblaus"

19.30-21.00

Willkommen


Eröffnung und Programmüberblick - Check-in

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Warum zur V&S WinterSchool und nicht nach St. Gallen?
Der Mittelstand tickt einfach anders. Darum haben wir an einem Format gefeilt, das als Veranstaltung im Nachgang wirklich Wirkung erzielt. Ein ziehlführender Mix aus Praxisbeispielen, Impulsen, Diskussionen und Denkwerkzeugen. Zusätzlich schaffen wir einen Raum, in dem man sich auf Augenhöhe mit anderen Teilnehmenden austauschen kann.

Donnerstag

22. Januar

bis 8.30

Sport, Schwimmbad, Frühstück …


...feel free

8.30-10.00

Warum ist Fluss wettbewerbsrelevant?

Typische Denkfehler die bei der Arbeit an z. B. Innovations-Milieu, Kultur, Termintreue, Kostensenkung, Grob-Kapazitäts-Planung, Lean-Einführung oder Projektmanagement etc. gemacht werden.

10.00-10.30

Pause

Zeit für einen Kaffee

10.30-12.30

Die Essenz, der Unterschied und die typischen Denkfehler im Umgang mit Lean, TOC und Agile


Wir reden nicht über Methoden. Sondern über die FUNDAMENTALEN Zusammenhänge und Prinzipien, die Managementteams nutzen können, ohne Vollprofi in Kanban, Poka Yoke, SMED, SCRUM oder DBF zu sein.

12.30-13.30

Mittagspause


Sacken lassen, stärken, den Blick über den See schweifen lassen.

13.30-15.00

Hartnäckige Organisationsprobleme verstehen und lösen


Moderne Organisations-Theorie hilft dabei, Probleme und Ursachen zu verstehen, die weit über den Erkenntnishorizont der rein methodenfokussierten Anwendung von Lean, Agile und anderen Managementwerkzeugen hinaus gehen.

15.00-15.30

Kaffeepause


Wer mag, bekommt aber natürlich auch einen Tee.

15.30-18.00

Kultur, Lernen und Veränderung


Organisationen haben eingespielte Muster. Die sind wichtig – wenn es aber erfolgreich werden soll, müssen Führungskräfte an diese Muster ran. Das nennen wir „am System arbeiten“. Wie kann das gehen? Insbesondere, wenn es um Muster geht, die mit den typischen,dysfunktionalen Wirkungen von Hierarchie zu tun haben.

18.00-19.30

Abendessen


Gemeinsames Essen

19.30-20.30

Warum es oft doch schief geht: Hürden und die vier Illusionen


„Am System arbeiten“ hört sich leichter an, als es ist. Denn wir alle werden in die Spiele der Organisationen „reingezogen“. Und dann sind wir täglich im Autopilot. Es braucht also Handwerkszeug und Ideen, um das System wirksam zu irritieren, um etwas wirklich anders zu machen.

20.30

Die V&S-Bar lädt ein


Netzwerken, Austauschen an der Bar

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Es gibt zig Veranstaltungen zum Thema Transformation. Warum diese?
Inzwischen wird der Begriff "Transformation" so inflationär verwendet, dass selbst wir ihn kaum noch hören können. Trotzdem ist es ein Riesenthema. Mit 25 Jahren Erfahrung als Unternehmensberatung für den Mittelstand, wissen wir wirklich genau wovon wir sprechen. Haben Erfolge gesehen, aber vor allen Dingen durch Scheitern vestanden, worum es eigentlich geht.

Freitag

23. Januar

bis 8.30

Sport, Schwimmbad, Frühstück …

...feel free

8.30-10.30

Wie es doch geht

Konflikte sind normale Folgen von Arbeitsteilung und zugleich wichtige Triebfedern für Entwicklung. Führung kann sie mit dem Problemlösungskreis konstruktiv nutzen. Das Transformations-Modell liefert dazu Prinzipien und einen klaren Weg für Veränderung.

10.30-11.00

Kaffeepause

Zeit für einen Kaffee

11.00-12.00

Intro KI


Der Überblick zu möglichen Use-Cases, KI-Risiken und Lösungsansätzen zeigt auf, wie Künstliche Intelligenz praxisnah eingesetzt werden kann und welche Herausforderungen dabei zu beachten sind. Daran schließt die Vorstellung unseres Jahresprogramms (KIM) an, das konkrete Angebote und Schwerpunkte aufzeigt. Ergänzend werden die organisatorischen und technischen Voraussetzungen erläutert, die für eine erfolgreiche Umsetzung notwendig sind.

12.30-13.30

Mittagessen


Sacken lassen, stärken, den Blick über den See schweifen lassen.

13.00-15.30

Praxisteil KI


Ein Sprachmodell (LLM) ermöglicht vielfältige Anwendungsbeispiele – von einfacher Datenanalyse bis hin zur Bildgenerierung. Durch Rollen-Priming kann es gezielt als Experten-Assistenz eingesetzt werden und unterstützt so auch bei der Bewältigung komplexerer Aufgaben. Unterschiedliche Prompt-Frameworks helfen dabei, die Ergebnisse zu strukturieren und zu verbessern. Gleichzeitig gilt es, die Grenzen und Risiken generativer Sprachmodelle im Blick zu behalten.

15.30-16.30

Check out


Reflektion und Verabschiedung

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Stimmen unserer Teilnehmenden und Partner

Mit großen Erwartungen hingefahren - begeistert und inspiriert zurückgekommen. Tolle Mischung aus Theorie und Praxis mit 'etwas anderen' Beratern und sehr offenen und ehrlichen Kollegen!
Gespräche mit spannenden Menschen auch aus dem produzierenden Umfeld - praxisrelevante Themen kombiniert mit neuen Denkanstößen.
Praxisrelevante Inhalte und Inspirationen aus dem produzierenden Mittelstand. Besser geht es nicht ... und steht daher seit vielen Jahren fest in meinem Kalender.
V&S hat uns durch finstere Zeiten begleitet – wir sind gestärkt aus der Krise hervorgegangen. Nicht nur finanziell, sondern auch kulturell. “
Gespräche auf Augenhöhe mit anderen Geschäftsführern über praxisrelevante Themen, kombiniert mit inspirierenden Rednern. Mittelstandstauglich, relevant und sehr gut – deshalb gehe ich hin."
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Was Sie noch wissen sollten

Wichtige Informationen zur Veranstaltung

Die V&S WinterSchool setzt besonders
auf Interaktivität und die Arbeit in kleinen Gruppen.
Die Teilnehmerzahl ist daher auf 35 Personen
begrenzt.

Anmeldeschluss: Eine kurzfristige Anmeldung ist immer möglich, solange noch freie Plätze vorhanden sind.

Die Teilnahmegebühr beträgt 1.900 € (zzgl. MwSt) pro Teilnehmenden.
Nach Eingang Ihrer Anmeldung erhalten Sie eine Anmeldebestätigung und eine Rechnung. 50 % der Teilnahmegebühr ist sofort zu leisten, die gesamte Teilnahmegebühr ist bis spätestens 14 Tage vor Veranstaltungsbeginn zu entrichten.

In der Teilnahmegebühr sind folgende Leistungen enthalten:

  • Teilnahme an der zweitägigen WinterSchool
  • Abendessen am Anreisetag. Mittagessen und Abendessen an den Veranstaltungstagen 
  • Erfrischungen und Snacks in den Pausen an allen Veranstaltungstagen
  • Dokumentation der WinterSchool im Nachgang

Seien Sie dabei

Wir haben ein Zimmerkontingent im Seehotel Niedernberg für die V&S WinterSchool reserviert (169 €) – Bitte sichern Sie sich Ihre Teilnahme und Ihr Zimmer direkt über uns:

Nicole Tietz
tietz@v-und-s.de
0700-88637000

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Seehotel Niedernberg

Das Dorf am See bei Aschaffenburg
Leerweg 1
63843 Niedernberg

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Die Magie der Megatrends

Wie wir die Zukunft besser verstehen können – ohne Garantie auf Prognosen

„Geschichte wiederholt sich nicht, aber sie neigt sich zu reimen.“ (Mark Twain) Fortschritt und Veränderung folgen bestimmten Mustern. Die Prinzipien der Megatrends spielen dabei eine entscheidende Rolle. In seiner Keynote wirft Andreas Steinle einen Blick zurück, um einen Ausblick auf Morgen geben zu können. Er beantwortet die Frage, warum jede Aussage über die Zukunft zunächst einmal lächerlich klingen muss. Gestärkt mit den Grundlagen des Zukunftsdenkens lässt er die Zuhörer in einem Megatrend-Quiz mit- und gegeneinander wetteifern. Am Ende seines Vortrags sollten alle mit mehr Zukunftsmut und -optimismus nach vorne blicken. Denn so viel vorweg: Der Weltuntergang findet auch diesmal nicht statt.

Thomas Peinkower

Thomas Peinkofer ist seit mehr als zwei Jahrzehnten im Maschinen- und Anlagenbau tätig. Hier hat er nach seiner Berufsausbildung und Studienabschlüssen zum Dipl. Ingenieur und MBA verschiedene Funktionen im Engineering, Vertrieb und After Sales Service begleitet. Derzeit führt er als Geschäftsführer drei europäische Gesellschaften der Aichelin Group, einem Hersteller von Thermoprozessanlagen.

Er hat umfangreiches Expertenwissen im direkten Vertrieb von Neuprodukten und dem Aufbau und Management von Vertriebs- und Serviceeinheiten.

Rückläufige Absatzzahlen, sinkende Margen und einbrechende Aufträge bestimmen aktuell das Neuanlagengeschäft vieler Maschinen- und Anlagenbauer. Umso wichtiger ist es frühzeitig als Unternehmen den Stellenwert des Service- und After-Sales-Geschäfts zu erkennen und die Entwicklung dieses Geschäftsfeldes entsprechend zu priorisieren. Hersteller mit exzellent aufgestelltem Servicegeschäft profitieren neben einer gesteigerten Kundenbindung auch von einem höheren Umsatz und vor allem höherem Gewinn.

Thomas Peinkofer kennt die vielfältigen Herausforderungen im Service aus seiner umfassenden Erfahrung und Expertise nur allzu gut. Er hat mehrere erfolgreiche Servicetransformationen durchgeführt und dabei „Service-Wüsten“ in „Service-Oasen“ überführt, die dann nach wenigen Jahren einen erheblichen Umsatz- und Ergebnis-Beitrag geliefert haben.

SERVICE IST KEIN PROJEKT, SERVICE IST EINE HALTUNG!

15% Produktivität? Wer aufhört über Schlagworte zu diskutieren und anfängt, Anwendungsfälle zu erkunden, der kann sich das vorstellen. Denn: KI kann ganz pragmatisch sein…

Wir zeigen unter anderem folgende Beispiele:
Wie kann man große Dokumente, z. B. 1000 Seiten PDF, zielsicher nach 30 Fragen durchsuchen?
Kann man aus umfangreichen, unformatierten Texten Strukturdaten extrahieren, z. B. Adressen oder technische Angaben?
Wie kann KI gestaltet werden, so dass eine Firma DSGVO-konform eigene Daten nutzen kann?
Können KI-Anwendungen auch online auf Firmendaten, wie z.B. Liefertermine von Kundenaufträgen aus dem ERP zugreifen?
Wie können Mitarbeiter sich barrierefrei mit KI beschäftigen und schnell viel über Anwendungsmöglichkeiten und Anwendungsgrenzen lernen?
Welche heute schon praktisch nutzbaren Werkzeuge gibt es?
Was ist mittelstandstauglich?


Benno Löffler

Benno Löffler beleuchtet Leiden und Höchstleistung von Unternehmen aus der Perspektive des neugierigen Ingenieurs mit der Brille der Systemtheorie. Er rüttelt an vielen Grundfesten gängigen Management-Denkens und zeigt pragmatische Wege, wie Höchstleistung im Umgang mit Ungewissheit versehentlich verhindert wird oder erfolgreich wächst. KI & Co – sein zweitest Standbein.

Tisch 1
Transformation beim Mittelständler: Projektmanagement für 40 gleichzeitige Großprojekte.
Ihr Tischpate: Alexander Pottgiesser, Leiter Montage, STOPA Anlagenbau GmbH

Tisch 2
Servicewüste Deutschland? Es geht auch anders…
Ihr Tischpate: Thomas Peinkofer, Geschäftsführer AICHELIN Service GmbH und Swen Heer, Senior Consultant, V&S

Tisch 3
KI – wie kann es gehen?
Ihr Tischpate: Uwe Kreyenborg, Senior Consultant, V&S

Tisch 4
10 Prinzipen für Höchstleistung. Was heißt das für das Management?
Ihr Tischpate: Benno Löffler, Geschäftsführer, V&S

Tisch 5
Höchstgeschwindigkeit: Mit dem Weichselbaum-System Ihre Lieferzeiten dramatisch reduzieren
Ihr Tischpate: Markus Brößkamp, Geschäftsführer, Poppensieker & Derix GmbH & Co. KG

Tisch 6
Transformation in mittelständischer Firma mit hochvariantenreicher Kleinserienfertigung
Ihr Tischpate: Jürgen Förster, Mitglied der Geschäftsleitung , ANDREAS MAIER GmbH & Co. KG (amf)

Tisch 7
Radikal selbstorganisierte Teams als Basis von Leitung trotz Automotive-Kunden, Liefertermin- und Kosten-Druck
Ihr Tischpate: Romina Sigg, allsafe GmbH & Co. KG

Prof. Dr. med. Volker Busch

Prof. Dr. med. Volker Busch ist Facharzt für Neurologie sowie Facharzt für Psychiatrie und Psychotherapie an der Klinik für Psychiatrie und Psychotherapie der Universität Regensburg. Er leitet dort die wissenschaftliche Arbeitsgruppe „Psychosozialer Stress und Schmerz“ und ist in der Institutsambulanz tätig. Er besitzt mehrere ärztliche Zusatzbezeichnungen und Fachlehrerausbildungen in den Bereichen der Stress-, Schmerz-, Sport- und Ernährungsmedizin und ist Mitglied der Neurowissenschaftlichen Gesellschaft.
Seine Leidenschaft sind Geist und Gehirn. Auf seinen Vorträgen tauchen Sie mit ihm in die faszinierende Welt der Neurowissenschaft und Psychologie. Auf einer Reise durch das Gehirn erfahren Sie, was Sie psychisch stark und stabil hält, wie Sie sich und Ihre Mitarbeiter motivieren können, und wie ein gesundes Miteinander zwischen Mensch und digitaler Arbeitswelt gelingt.
Seine Spezialität ist der Transfer von Wissenschaft in den beruflichen und privaten Alltag, mit hohem Praxisbezug und auf eine spannende und humorvolle Art und Weise. In dieser Mission ist er seit vielen Jahren begeistert auf internationalen Bühnen unterwegs, schreibt Kolumnen und Artikel, und produziert Videos und Podcasts.
Im Sommer 2019 wurde ihm der CSP (Certified Speaking Professional) verliehen – die aktuell höchste international anerkannte Qualitätsauszeichnung für Vortragsredner.
Im Sommer 2022 verlieh ihm die Rhetorik Akademie Tübingen die Auszeichnung als SPEAKER des Jahres 2021 für seine besondere Fähigkeit, die Welt von Geist und Gehirn in seinen Vorträgen, Publikationen und Podcasts verständlich und praxisnah, sowie humorvoll und spannend darzustellen.

Romina

Seit gut zwölf Jahren bin ich Teil von allsafe und habe bereits in der Ausbildung den Handlungsspielraum, die hohe Eigenverantwortung und die Möglichkeit meine Zeit selbst einzuteilen als Riesenfreiheit empfunden.
Selbstführung und -organisation war auch in meiner Zeit im Vertriebsinnendienst eins der zentralen Themen, um sowohl Tagesaufgaben wie die technische Beratung am Telefon, als auch interne Projekt- und KVP-Arbeit voranzutreiben und mitzugestalten.
Während den letzten Jahren im Key Account Management für Luftfahrtkunden bei allsafe, ist vor allem der persönliche Kontakt und Projektarbeit mit Kunden, sowie die Zusammenarbeit in interdisziplinären Teams bei allsafe in meinen Fokus gerückt.
Die Herausforderung dabei? Selbst in Führung zu gehen, ohne klassische Schulterklappen aufgesetzt zu bekommen und ohne Weisungsbefugnis gegenüber den Kollegen.
Ich bin jeden Tag in Führung: in Projekten, Meetings und Gesprächen. Ich treffe Entscheidungen und übernehme Verantwortung.
In den letzten Jahren wurde bei allsafe viel in die Weiterentwicklung investiert:
Vor allem in die Arbeit an einer gemeinsamen Führungskultur – die eben auch Menschen einschließt, die nicht in klassischen Führungsrollen agieren, so wie mich.

Unsere Welt wird immer „künstlich intelligenter“. Die sog. K.I. erhält in allen Bereichen des Lebens Einzug, scheint alles zu wissen und bewerkstelligen zu können; schnell und weitgehend fehlerfrei. Vielen macht das Angst, sie fragen sich: Braucht es mich überhaupt noch in einer Welt, in der Computeralgorithmen die Welt besser überblicken und für mich denken?
So beeindruckend die Leistungen moderner Hochleistungssoftware und generativer Chat-Modelle ist, sie können nicht denken. Digitale Assistenzsysteme können uns daher ergänzen, aber nicht ersetzen.
Der Vortrag gibt einen Überblick über die Möglichkeiten und die Grenzen künstlicher Intelligenz. Dabei beschreibt er das Wesen menschlicher Denk- und Entscheidungsprozesse, Gefühle und Erfahrungen. Sie erfahren, was die K.I. besser kann als wir, und wo wir sie gewinnbringend für uns nutzen dürfen. Sie erfahren aber auch, in welchen Bereichen wir weiterhin große Stärken besitzen, und wie wir diese in Schule, Ausbildung und Arbeit fördern können, um unschlagbar menschlich zu bleiben.
Wohin die Zukunft auch führt: Der Mensch ist mehr!

Schon… Der Service ist zu langsam. Der Service ist nicht aktiv. Es gibt wenige attraktive Service Pakete. Die Kunden kennen die Service-Angebote nicht. Der Vertrieb ist nicht mit dem Service-Vertrieb synchronisiert. Ganz zu schweigen davon, dass die Suche nach Teilenummern und Zeichnungen viel zu oft großer manueller Aufwand bei Kunden und Anbietern, eher der Normalfall als die Ausnahme ist.

Hoher Umsatz? Ordentliche Marge?

Das geht besser.

Herr Peinkofer ist Geschäftsführer und war davor Leiter Vertrie, bzw. Leiter Vertrieb Service bei verschiedenen Firmen. Er hat mehrmals die oben genannten Probleme abgestellt. Er hat „Service-Wüsten“ zu „Service-Oasen“ transformiert, die nach wenigen Jahren einen erheblichen Umsatz- und Ertrags-Beitrag geliefert haben. 

allsafe: Wachstum und Wettbewerbsfähig mit Low-Tech in Deutschland? Ja!

Höchstleistung aus der Sicht einer Mitarbeiterin, die ohne Vorgesetzte arbeitet.

Romina Sigg war im Vertriebsinnendienst. Sie hat erlebt, was es bedeutet, hohe Freiheitsgrade zu haben. Sie kann davon berichten, wie das „wirklich läuft“. Nicht nur von den Sonnenseiten. Auch vom Schatten:

„Seit gut zwölf Jahren bin ich Teil von allsafe und habe bereits in der Ausbildung den Handlungsspielraum, die hohe Eigenverantwortung und die Möglichkeit meine Zeit selbst einzuteilen als Riesenfreiheit empfunden.

Selbstführung und -organisation war auch in meiner Zeit im Vertriebsinnendienst eins der zentralen Themen, um sowohl Tagesaufgaben wie die technische Beratung am Telefon, als auch interne Projekt- und KVP-Arbeit voranzutreiben und mitzugestalten.

Während den letzten Jahren im Key Account Management für Luftfahrtkunden von allsafe, ist vor allem der persönliche Kontakt und Projektarbeit mit Kunden, sowie die Zusammenarbeit in interdisziplinären Teams bei allsafe in meinen Fokus gerückt.

Die Herausforderung dabei? Selbst in Führung zu gehen, ohne klassische Schulterklappen aufgesetzt zu bekommen und ohne Weisungsbefugnis gegenüber den Kollegen. Wenn es keinen Chef gibt, was tust Du dann?

Ich bin jeden Tag in Führung: in Projekten, Meetings und Gesprächen. Ich treffe Entscheidungen und übernehme Verantwortung.

In den letzten Jahren wurde bei allsafe viel in die Weiterentwicklung investiert:

Vor allem in das gemeinsame Verständnis von Führungsarbeit – die eben auch Menschen einschließt, die nicht in klassischen Führungsrollen agieren, so wie ich.“

 



Agilität

Während Lean dort gelingt, wo der Routine-Anteil der Wertschöpfung sehr hoch ist, ist das Denken und die Praktiken von Agilität dort gefragt, wo die Wertschöpfung stark mit Dynamik konfrontiert wird. Wo also heftige, häufige und unvermeidbare Überraschungen an der Tagesordnung sind.
Großprojekte, Anlagenbau, Entwicklungsabteilugen oder Software-Projekte für Kunden sind typische Umgebungen, in denen „Detail-Pläne und Standard-Prozesse“ eher unwirksam oder sogar hinderlich sind. „Planning is everything. The plan is nothing“, wie Peter Drucker einst sagte. Gute, gemeinsame Vorbereitung ist wichtig – aber der Glaube daran, dass ein Detail-Plan in komplexer Umgebung kontrolliert ausführbar sei, ist naiv.
Wenn Kundenaufträge komplex – also überraschungsintensiv – sind, dann kommt es darauf an, viel und schnell zu lernen und konstruktiv mit ad-hoc-Problemen umzugehen. Gute, interdisziplinäre Teamarbeit ist dann wichtiger als strikte Einhaltung von vereinbarten Prozessen. Dann sind klare Entscheidungsspielräume hilfreich. Oder Praktiken, die eine größere Verantwortungsübernahme und Entscheidungen in Teams ermöglichen und vereinfachen.
Die viel gehypten Methoden und Frameworks wie Scrum oder SaFe sind meist eine eher unpassende Blaupause. In agilen Firmen geht es nicht nach Lehrbuch zu: Sie orientieren sich an der Frage: „Was ist die nächste, relevante, große Herausforderung? Was erproben wir als nächstes, um diese Herausforderung zu meistern?“

Lesenswerte Vordenker: J. Appelo, M. Sutherland, F. Laloux

TOC

Wenn Organisationen große und multiple Kundenprojekte oder Entwicklungsprojekte machen – also hunderte von Leuten an dutzenden von Kundenprojekten arbeiten, dann sprechen wir von Multiprojekt-Management.
Wenn es eine natürliche Abfolge von Fachdisziplinen gibt, wie im Anlagenbau (Engineering, Einkauf, Aufbau, Inbetriebnahme), ist die Bearbeitung mit fokussierten Teams, die wochenlang an einem einzigen Projekt arbeiten, nicht realitätsnah. Die Folge sind detaillierte Pläne für alle Projekte, so dass die Abteilungsleiter ihre Leute beplanen können. Soweit die Theorie – aber das klappt ja nicht.
Gutes Multiprojektmanagement geht anders – und zwar so, dass Organisationen konstruktiv mit unvermeidlicher Ungewissheit, Schätzfehlern und Überraschungen umgehen können.
1.) lokale Ziele sind zweitrangig. Gemeinsame Ziele sind erstrangig: Mehr Projekte durchbringen, Projekte beschleunigen und Kundentermine halten.
2.) Schätzungen bleiben Schätzungen und werden nicht in Verbindlichkeiten verwandelt. So kann Offenheit und konstruktive Lösungssuche im Umgang mit Unvorhergesehenem erreicht werden.
3.) gemeinsame, grobe, sehr ambitionierte Pläne – denn unter Unsicherheit gibt es keine realistischen Pläne. Zeitpuffer für die Absicherung des Liefertermins werden sichtbar und am Ende des Projektes gebündelt.
4.) der Fokus der Organisation wandert weg von der „Abteilungs-Kapazitäts-Planung, Projektplan-Einhaltung und Kostenkontrolle“ hin zu „gemeinsame Durchsatz-Steigerung, gemeinsame Problemlösung und Fluß der Projekte“.
Das Erstaunliche: Diese Fokus-Verschiebung macht Projekt-Organisationen ehrlicher, schneller, kostengünstiger und termintreuer.

Lesenswerte Vordenker: E. Goldratt, U. Techt

Lean

Wenn Arbeitsprozesse sich wiederholen, dann gilt es den Wertstrom so zu organisieren, dass er verschwendungsarm und schnell fließt. Bemerkenswerte Grundlage der Lean-Philosophie ist ein inzwischen gut empirisch abgesichertes Paradoxon: Management-Teams, die sich auf die Optimierung lokaler Verantwortungsbereiche stürzen und dabei Ressourcen-Effizienz und Kosten in den Mittelpunkt stellen, erreichen etwas – aber im Vergleich erstaunlich wenig. Management-Teams, die den Fluss des Wertstromes anstreben, bekommen dreierlei: Fluss, Ressourcen-Effizienz und hohe Verbesserungsgeschwindigkeit.
Lean ist keine Ansammlung von Werkzeugen, sondern eine Denkschule rund um die Fragestellung nach exzellenter Wertschöpfung.

Zentrale Elemente gelingender Lean-Aktivitäten sind:
1.) von relevanter Herausforderung und realen Durchbruchzielen getriebene Veränderung. Lean ist nie Selbstzweck.
2.) Verstehen des komplizierten Wertstromes und der konkreten Hürden auf dem Weg zum Sollzustand, um den Herausforderungen zu begegnen.
3.) schnelle, kleine Such-Bewegungen: Experimente, wenn es um unbekannte Hürden geht in einem Umfeld, dass würdevolles Scheitern ermöglicht.
Das nennen wir ReaLean.

Lesenswerte Vordenker: T. Ohno, W. E. Deming, M. Rother, J. K. Liker, R. Suri (QRM)

Systemtheorie

Warum sind Organisationen wie sie sind? Warum braucht man Macht? Wo schadet die Nutzung von Macht? Wie entsteht Team-Spirit? Warum kann man Kultur nicht (direkt) gestalten? Welchen Effekt hat die Kopplung von Boni an KPIs in dynamischer Umgebung? Warum scheitern Transformationen regelmäßig und immer wieder? Was sind die schädlichen Verhaltensmuster, die Höchstleistungs-Firmen allesamt unterlassen? Wie können Führung, Struktur und tägliche Praktiken in der Wertschöpfung und im Management so verändert werden, dass Veränderung gelingt? Welches Klima wird für Innovation und echte Verbesserungsarbeit gebraucht und wie kann man gute Randbedingungen dafür schaffen? Fragen über Fragen…

Die „funktionale Systemtheorie sozialer Systeme“ bietet einen fundierten Denkrahmen um zu verstehen, warum Organisationen so ticken wie sie ticken und bietet Erkenntnisse und wirksame Denkwerkzeuge, wie Höchstleistung entsteht und wie sie verhindert wird.

Lesenswerte Vordenker: N. Luhmann, F. B. Simon, S. Kühl, R.K. Sprenger

Unser Verständnis

Beschreibung der typischen Ist-Situation
  • Management-Teams tendieren dazu, bekannte Muster zu reproduzieren und bekannte Probleme mit den immer gleichen Rechtfertigungen und Forderungen zu diskutieren.
  • Es werden Ziele, Maßnahmen und Verantwortlich festgelegt – aber die Entschlossenheit, Gemeinsamkeit und Ambition bleiben auf der Strecke. 
  • Es ist gar nicht so einfach, das Wesentliche zu sehen und wirksame Ideen für mehr Wettbewerbsfähigkeit zu entwickeln. Insbesondere wenn die Player und die Ideen dieselben sind wie beim letzten Mal. 
  • Digitalisierung, Agilität, Lean, Energiewende, Personalmangel, Stahlpreis, Regierungswechsel, E-Mobilität und ein verheerender Beschaffungsmarkt. Themen gibt es wahrlich genug. Chancen auch. Aber wie bekommt man das Neue wirklich als Chance in die bestehende Kultur der Firma „reingedengelt“.
Beschreibung der Soll-Situation
  • Es gibt klare, ansteckende Durchbruchziele für 2022 – also solche, die die Kreativität und das Engagement der Leute entfachen.
  • Die Führungskräfte engagieren sich nicht wegen ihrer persönlichen Ziele, sondern weil die gemeinsamen Ziele extrem wichtig für die Firma und also für das gesamte Management-Team sind. Das erzeugt Zug.
  • Hinter den Durchbruchzielen stehen glaubwürdige Umsetzungs-Ideen und Verantwortliche – aber keine Detailpläne.
  • Die meisten Mitarbeiter verstehen, was das Management-Team vorhat und warum. Sie kennen ihren Beitrag.
Ziel: Ambitionierte Durchbruchziele, Selbstverpflichtung der Führungskräfte, Aktivierung der Organisation, Energie von Anfang an.

Preis: 2 x 4h-Workshop für 1990,– €*

Angebot buchen

* Alle Preise verstehen sich zzgl. Mehrwertsteuer und 10 % Reisekosten. Da Zahlungsziel für alle Rechnungen beträgt 10 Tage rein netto.

Unser Verständnis

Beschreibung der typischen Ist-Situation
  • Firmen beschäftigen sich mit Digitalisierung in der Hoffnung auf bessere Wertschöpfung. Im Prozess oder im Produkt.
  • Bestehende Muster verhindern einen echten Durchbruch in der Wertschöpfung.
  • Das Ergebnis: mehr Schlagworte statt bessere Wertschöpfung, d.h. der Kundennutzen oder die Prozess-Effizienz ändern sich kaum
Beschreibung der Soll-Situation
  • Kundenprobleme, Produkte und Wertschöpfung werden durchleuchtet
  • Echte, wertvolle Kundenprobleme werden als Chancen entdeckt
  • Es ergibt sich eine Perspektive: „Ohne Digitalisierung gar nicht machbar“
  • Digitalisierung aus der Markt-Perspektive „wertvoll verkaufbar“
Ziel: Digitalisierung als substanziellen Beitrag zur Wertschöpfung nutzen.

Preis: 4h-Workshop für 990,– €*

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* Alle Preise verstehen sich zzgl. Mehrwertsteuer und 10 % Reisekosten. Da Zahlungsziel für alle Rechnungen beträgt 10 Tage rein netto.

Swen Heer

… seit April 2023 bei V&S. Swen verfügt über mehr als 17 Jahre Führungserfahrung in der Industrie in den Bereichen Arbeitsvorbereitung, Produktion, Logistik und Service. In diesem Zusammenhang leitete er verschiedene, zum Teil, standortübergreifende Projekte. Er ist zertifizierter Lean-Trainer und war als Projektleiter bei einer umfangreichen Lean-Transformation beteiligt. Seit seinem berufsbegleitenden Studium im Bereich Supply-Chain Management beschäftigt er sich damit, wie man Organisationen und Personen stetig weiterentwickeln kann. Dies führte ihn in die V&S-Familie.

Christian Köster

Christians Herz schlägt für eine sinnhafte und wertschaffende Arbeitswelt. Als Impulsgeber, Berater und Facilitator reizt es ihn, Organisationen und Teams zukunftstauglich zu machen und zu halten. Aus seiner zwanzigjährigen Berufslaufbahn in einem größeren mittelständischen Maschinenbau-Unternehmen weiß er aus erster Hand und eigener Erfahrung, wie Unternehmen ticken, wie sie in der Vergangenheit funktioniert haben und was sie benötigen, um in der Zukunft bestehen zu können.

Nicole Tietz

… ist die Frau der ersten Stunde. Sie hat sehr bald die Unternehmensgründer dabei unterstützt, die organisatorischen und kaufmännischen Strukturen zu legen. Freundlich und bestimmt achtet sie auf alle administrativen Erfordernisse. Sie hält den Kollegen den Rücken frei, damit diese sich um das Beratungsgeschäft kümmern können. Als Seele von V&S sorgt sie dafür, dass das Team funktioniert. Nicht zuletzt ist sie bei unseren Veranstaltungen die charmante Gastgeberin

Andreas W. Simon

… ist seit 2013 Partner der V&S GmbH. Sammelte vor seinem Weg zu V&S Führungserfahrung in der Industrie, fand seine berufliche Bestimmung aber früh in der Beratung. Seitdem begleitet er ganzheitliche Veränderungsprozesse, spannt den Rahmen für neue Organisationsstrukturen und übernimmt auch mal die Rolle der Interimsführungskraft.
Er hält in Projekten die Fäden zusammen und behält in Großprojekten den Überblick über alle zum Erfolg führenden Faktoren.

Uwe Wehler

… seit August 2022 bei V&S. Übernahm in jeder seiner beruflichen Entwicklungsphasen Führungsverantwortung und schreckte auch vor Projekten nicht zurück, von denen andere aus Ungewissheit über den Projekterfolg lieber Abstand genommen haben. Nach mehr als 30 Jahren Berufserfahrung in Projekt- und Transformationsmanagement, Teamaufbau und -entwicklung, Marketing, strategische Unternehmensentwicklung und Controlling hat er seine Berufung gefunden und wechselt die Seite vom Auftraggeber zum Consultant. Ihm geht es darum, Unternehmen nicht nur bei der Problemlösung zu unterstützen, sondern eine nachhaltige Veränderung herbeizuführen.

Martin Mittendorf

… arbeitet und lernt seit 2013 bei V&S. Hat nach dem Maschinenbau-Studium Unternehmenslogistik erforscht und dadurch begonnen sich mit Verbesserungsprozessen, Qualitätsmanagement, LEAN-Produktion und Organisationsentwicklung auseinanderzusetzen. Bei Marktführern der Werkzeugmaschinen- und Agrarindustrie hat er die praktische Umsetzung dieser Themen koordiniert, vertieft, gestaltet und schließlich verantwortet. Sein Bedürfnis wirklichen, anhaltenden Nutzen zu erzeugen – statt bloß fleißig-korrekt Verbesserungs-TO-DOs abzuarbeiten, treibt ihn um und folglich in die Arme von V&S.

Benno Löffler

… ist lange dabei. Er hat am Fraunhofer IPA Beratung gelernt und arbeitet seit 20 Jahren als Berater. Seine unkonventionelle Art Dinge zu erklären und auf den Punkt zu bringen, fällt auf. Meist Positiv. Sein Optimismus ist ansteckend. Insgesamt sorgt er dafür, dass unsere Kunden eine andere Perspektive auf sich und ihr Unternehmen bekommen. Sein Fokus: Transformation durch Erkenntnis und Veränderung der Randbedingungen. Nicht Menschen ändern. Nicht Methoden nutzen. Sondern Kontext ändern.

Anna Ljubomirska

… kümmert sich darum, dass Dinge funktionieren: Reisen, Planspiele, Termine. Ihre Hartnäckigkeit und Sorgfalt hat dazu geführt, dass wir uns blind auf sie verlassen. Auch wenn abends um 23:00 Uhr die Reise kollabiert, sie hilft immer. Jede Firma sollte eine Anna haben. Wir haben jedenfalls eine Außergewöhnliche.

Michael Kasteleiner

… ist seit 2012 Partner der V&S GmbH. Er verfügt über mehr als 15 Jahre Führungserfahrung in der Industrie. In diesem Zusammenhang initiierte und leitete er diverse Change-Projekte und eine umfangreiche Lean-Transformation. Diese Führungserfahrung bringt er nun als Sparringpartner der Entscheider zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit und Ertragsstärke bei Klienten in unterschiedlichen Sparten, insbesondere bei Maschinenbauern, mit ein.

Carolin Diekmann

… seit Januar 2019 bei V&S. Begann ihren beruflichen Werdegang als Projektingenieurin in der Nahrungsmittelindustrie, leitete verfahrenstechnische Projekte im In- und Ausland. Über ein berufsbegleitendes Masterstudium kam sie auf die Spur der Selbstorganisation und muss seither ihre Begeisterung für diese Arbeits- und Lebenseinstellung teilen. Ihr geht’s darum, ein Umfeld zu schaffen, in dem sich sowohl Teams als auch Einzelpersonen zu Höchstleistern entwickeln können.

Susanne Stroet

… erweitert seit 2023 das V&S Team. Nach vielen Jahren im dynamischen Beratungsumfeld und als Managerin für kundenzentriertes Relationship Management, hat ihre Passion sie zu V&S geführt. Hier wird die Betriebswirtin und systemische Coach ihre Erfahrungen und Fähigkeiten einsetzten, um Organisationen auf ihrem Weg zu unterstützen, Dynamik und Herausforderungen erfolgreich zu begegnen und den Kontext für Wertschöpfung und Wachstum zu schaffen. In der Vergangenheit konnte sie bereits vielfach selbst miterleben und daran mitwirken, wie neue Wege entstehen, wenn Silos aufgebrochen werden und Zusammenarbeit neu gedacht wird.