Dies ist kein Blogeintrag im herkömmlichen Sinne. Nicht einmal ein Buch, wie Sie es kennen. Es ist eine Einladung. Wir möchten Sie einladen, sich zum einen intensiv mit unserem Verständnis von Organisationen auseinanderzusetzen, zum anderen sich aktiv mit einzubringen. Das Buch ist nicht fertig! Weder Lektorin noch Graphiker hatten es in den Händen. Das sieht […]
Von Brillen, Denkmodellen und Lean Management.
Vollmer & Scheffczyk GmbH
Leisewitzstraße 41
30175 Hannover
Vollmer & Scheffczyk GmbH
Breitscheidstraße 44
70176 Stuttgart
Während Lean dort gelingt, wo der Routine-Anteil der Wertschöpfung sehr hoch ist, ist das Denken und die Praktiken von Agilität dort gefragt, wo die Wertschöpfung stark mit Dynamik konfrontiert wird. Wo also heftige, häufige und unvermeidbare Überraschungen an der Tagesordnung sind.
Großprojekte, Anlagenbau, Entwicklungsabteilugen oder Software-Projekte für Kunden sind typische Umgebungen, in denen „Detail-Pläne und Standard-Prozesse“ eher unwirksam oder sogar hinderlich sind. „Planning is everything. The plan is nothing“, wie Peter Drucker einst sagte. Gute, gemeinsame Vorbereitung ist wichtig – aber der Glaube daran, dass ein Detail-Plan in komplexer Umgebung kontrolliert ausführbar sei, ist naiv.
Wenn Kundenaufträge komplex – also überraschungsintensiv – sind, dann kommt es darauf an, viel und schnell zu lernen und konstruktiv mit ad-hoc-Problemen umzugehen. Gute, interdisziplinäre Teamarbeit ist dann wichtiger als strikte Einhaltung von vereinbarten Prozessen. Dann sind klare Entscheidungsspielräume hilfreich. Oder Praktiken, die eine größere Verantwortungsübernahme und Entscheidungen in Teams ermöglichen und vereinfachen.
Die viel gehypten Methoden und Frameworks wie Scrum oder SaFe sind meist eine eher unpassende Blaupause. In agilen Firmen geht es nicht nach Lehrbuch zu: Sie orientieren sich an der Frage: „Was ist die nächste, relevante, große Herausforderung? Was erproben wir als nächstes, um diese Herausforderung zu meistern?“
Lesenswerte Vordenker: J. Appelo, M. Sutherland, F. Laloux
Wenn Organisationen große und multiple Kundenprojekte oder Entwicklungsprojekte machen – also hunderte von Leuten an dutzenden von Kundenprojekten arbeiten, dann sprechen wir von Multiprojekt-Management.
Wenn es eine natürliche Abfolge von Fachdisziplinen gibt, wie im Anlagenbau (Engineering, Einkauf, Aufbau, Inbetriebnahme), ist die Bearbeitung mit fokussierten Teams, die wochenlang an einem einzigen Projekt arbeiten, nicht realitätsnah. Die Folge sind detaillierte Pläne für alle Projekte, so dass die Abteilungsleiter ihre Leute beplanen können. Soweit die Theorie – aber das klappt ja nicht.
Gutes Multiprojektmanagement geht anders – und zwar so, dass Organisationen konstruktiv mit unvermeidlicher Ungewissheit, Schätzfehlern und Überraschungen umgehen können.
1.) lokale Ziele sind zweitrangig. Gemeinsame Ziele sind erstrangig: Mehr Projekte durchbringen, Projekte beschleunigen und Kundentermine halten.
2.) Schätzungen bleiben Schätzungen und werden nicht in Verbindlichkeiten verwandelt. So kann Offenheit und konstruktive Lösungssuche im Umgang mit Unvorhergesehenem erreicht werden.
3.) gemeinsame, grobe, sehr ambitionierte Pläne – denn unter Unsicherheit gibt es keine realistischen Pläne. Zeitpuffer für die Absicherung des Liefertermins werden sichtbar und am Ende des Projektes gebündelt.
4.) der Fokus der Organisation wandert weg von der „Abteilungs-Kapazitäts-Planung, Projektplan-Einhaltung und Kostenkontrolle“ hin zu „gemeinsame Durchsatz-Steigerung, gemeinsame Problemlösung und Fluß der Projekte“.
Das Erstaunliche: Diese Fokus-Verschiebung macht Projekt-Organisationen ehrlicher, schneller, kostengünstiger und termintreuer.
Lesenswerte Vordenker: E. Goldratt, U. Techt
Wenn Arbeitsprozesse sich wiederholen, dann gilt es den Wertstrom so zu organisieren, dass er verschwendungsarm und schnell fließt. Bemerkenswerte Grundlage der Lean-Philosophie ist ein inzwischen gut empirisch abgesichertes Paradoxon: Management-Teams, die sich auf die Optimierung lokaler Verantwortungsbereiche stürzen und dabei Ressourcen-Effizienz und Kosten in den Mittelpunkt stellen, erreichen etwas – aber im Vergleich erstaunlich wenig. Management-Teams, die den Fluss des Wertstromes anstreben, bekommen dreierlei: Fluss, Ressourcen-Effizienz und hohe Verbesserungsgeschwindigkeit.
Lean ist keine Ansammlung von Werkzeugen, sondern eine Denkschule rund um die Fragestellung nach exzellenter Wertschöpfung.
Zentrale Elemente gelingender Lean-Aktivitäten sind:
1.) von relevanter Herausforderung und realen Durchbruchzielen getriebene Veränderung. Lean ist nie Selbstzweck.
2.) Verstehen des komplizierten Wertstromes und der konkreten Hürden auf dem Weg zum Sollzustand, um den Herausforderungen zu begegnen.
3.) schnelle, kleine Such-Bewegungen: Experimente, wenn es um unbekannte Hürden geht in einem Umfeld, dass würdevolles Scheitern ermöglicht.
Das nennen wir ReaLean.
Lesenswerte Vordenker: T. Ohno, W. E. Deming, M. Rother, J. K. Liker, R. Suri (QRM)
Warum sind Organisationen wie sie sind? Warum braucht man Macht? Wo schadet die Nutzung von Macht? Wie entsteht Team-Spirit? Warum kann man Kultur nicht (direkt) gestalten? Welchen Effekt hat die Kopplung von Boni an KPIs in dynamischer Umgebung? Warum scheitern Transformationen regelmäßig und immer wieder? Was sind die schädlichen Verhaltensmuster, die Höchstleistungs-Firmen allesamt unterlassen? Wie können Führung, Struktur und tägliche Praktiken in der Wertschöpfung und im Management so verändert werden, dass Veränderung gelingt? Welches Klima wird für Innovation und echte Verbesserungsarbeit gebraucht und wie kann man gute Randbedingungen dafür schaffen? Fragen über Fragen…
Die „funktionale Systemtheorie sozialer Systeme“ bietet einen fundierten Denkrahmen um zu verstehen, warum Organisationen so ticken wie sie ticken und bietet Erkenntnisse und wirksame Denkwerkzeuge, wie Höchstleistung entsteht und wie sie verhindert wird.
Lesenswerte Vordenker: N. Luhmann, F. B. Simon, S. Kühl, R.K. Sprenger
Preis: 2 x 4h-Workshop für 1990,– €*
* Alle Preise verstehen sich zzgl. Mehrwertsteuer und 10 % Reisekosten. Da Zahlungsziel für alle Rechnungen beträgt 10 Tage rein netto.
Preis: 4h-Workshop für 990,– €*
* Alle Preise verstehen sich zzgl. Mehrwertsteuer und 10 % Reisekosten. Da Zahlungsziel für alle Rechnungen beträgt 10 Tage rein netto.
„Es ist ein großes Mißverständnis, dass Selbstorganisation Anarchie gleicht. Selbstorganisation erzeugt Strukturen, Rituale und Arbeitsweisen mit sehr hoher Passung zum Markt. Besser als ein Chef das könnte. Das ist der Witz daran.“
Wer denkt, dass Soziologie und Shopfloor Management nicht zusammenpassen, hat definitiv noch nicht Daniela Ringler kennengelernt. Mit ihrem Verständnis für organisationale Zusammenhänge und dem Blick für’s Praktische hat die studierte Soziologin schon bei einigen Mittelständlern die Produktionsabläufe optimiert, bevor sie zu V&S gekommen ist. Ihre Begeisterungsfähigkeit steckt an und sät bei jedem Veränderungsverweigerer den „Da geht doch noch mehr“-Samen.
Christians Herz schlägt für eine sinnhafte und wertschaffende Arbeitswelt. Als Impulsgeber, Berater und Facilitator reizt es ihn, Organisationen und Teams zukunftstauglich zu machen und zu halten. Aus seiner zwanzigjährigen Berufslaufbahn in einem größeren mittelständischen Maschinenbau-Unternehmen weiß er aus erster Hand und eigener Erfahrung, wie Unternehmen ticken, wie sie in der Vergangenheit funktioniert haben und was sie benötigen, um in der Zukunft bestehen zu können.
„Die Zusammenarbeit mit meinen Kollegen ist absolut auf Augenhöhe, fast familiär.“
… ist die Frau der ersten Stunde. Sie hat sehr bald die Unternehmensgründer dabei unterstützt, die organisatorischen und kaufmännischen Strukturen zu legen. Freundlich und bestimmt achtet sie auf alle administrativen Erfordernisse. Sie hält den Kollegen den Rücken frei, damit diese sich um das Beratungsgeschäft kümmern können. Als Seele von V&S sorgt sie dafür, dass das Team funktioniert. Nicht zuletzt ist sie bei unseren Veranstaltungen die charmante Gastgeberin
„Wenn Leute von Agiliät als ’neue Methoden‘ sprechen, dann haben sie meist wenig verstanden. Agilität ist im Kern: Überregulierung reduzieren, funktionale Silos abbauen, Herausforderungen mit Teams verbinden.“
… ist seit 2013 Partner der V&S GmbH. Sammelte vor seinem Weg zu V&S Führungserfahrung in der Industrie, fand seine berufliche Bestimmung aber früh in der Beratung. Seitdem begleitet er ganzheitliche Veränderungsprozesse, spannt den Rahmen für neue Organisationsstrukturen und übernimmt auch mal die Rolle der Interimsführungskraft.
Er hält in Projekten die Fäden zusammen und behält in Großprojekten den Überblick über alle zum Erfolg führenden Faktoren.
„Unternehmen, Führungskräfte und Mitarbeiter wünschen sich Wissen über Methoden, um Verbesserungen von Prozessen herbeizuführen. Die eigentliche Ursache nach diesem Wunsch der Methodenkompetenz ist jedoch die angewöhnte Unfähigkeit zu Lernen und zur Veränderung.“
… seit August 2022 bei V&S. Übernahm in jeder seiner beruflichen Entwicklungsphasen Führungsverantwortung und schreckte auch vor Projekten nicht zurück, von denen andere aus Ungewissheit über den Projekterfolg lieber Abstand genommen haben. Nach mehr als 30 Jahren Berufserfahrung in Projekt- und Transformationsmanagement, Teamaufbau und -entwicklung, Marketing, strategische Unternehmensentwicklung und Controlling hat er seine Berufung gefunden und wechselt die Seite vom Auftraggeber zum Consultant. Ihm geht es darum, Unternehmen nicht nur bei der Problemlösung zu unterstützen, sondern eine nachhaltige Veränderung herbeizuführen.
„Neues Management hat genau einen Zweck: Wettbewerbsfähigkeit. Alles andere ist Romantik.“
… arbeitet und lernt seit 2013 bei V&S. Hat nach dem Maschinenbau-Studium Unternehmenslogistik erforscht und dadurch begonnen sich mit Verbesserungsprozessen, Qualitätsmanagement, LEAN-Produktion und Organisationsentwicklung auseinanderzusetzen. Bei Marktführern der Werkzeugmaschinen- und Agrarindustrie hat er die praktische Umsetzung dieser Themen koordiniert, vertieft, gestaltet und schließlich verantwortet. Sein Bedürfnis wirklichen, anhaltenden Nutzen zu erzeugen – statt bloß fleißig-korrekt Verbesserungs-TO-DOs abzuarbeiten, treibt ihn um und folglich in die Arme von V&S.
„Viele Werkzeuge aus dem agilen Werkzeug-Koffer machen strukturelle Probleme sichtbar. Es ist die Verantwortung des Managements, diese Probleme zu lösen. Sonst ist die Nutzung dieser Werkzeuge kontraproduktiv.“
… ist lange dabei. Er hat am Fraunhofer IPA Beratung gelernt und arbeitet seit 20 Jahren als Berater. Seine unkonventionelle Art Dinge zu erklären und auf den Punkt zu bringen, fällt auf. Meist Positiv. Sein Optimismus ist ansteckend. Insgesamt sorgt er dafür, dass unsere Kunden eine andere Perspektive auf sich und ihr Unternehmen bekommen. Sein Fokus: Transformation durch Erkenntnis und Veränderung der Randbedingungen. Nicht Menschen ändern. Nicht Methoden nutzen. Sondern Kontext ändern.
„Organisationen können meist mehr als sie glauben. Wenn Teams durchzünden geht’s richtig los.“
… kümmert sich darum, dass Dinge funktionieren: Reisen, Planspiele, Termine. Ihre Hartnäckigkeit und Sorgfalt hat dazu geführt, dass wir uns blind auf sie verlassen. Auch wenn abends um 23:00 Uhr die Reise kollabiert, sie hilft immer. Jede Firma sollte eine Anna haben. Wir haben jedenfalls eine Außergewöhnliche.
„Agilität ist wie Freundschaft: Ein soziales Resonanzphänomen, das auf gegenseitiger Freiwilligkeit beruht. Implementierung führt zu nichts.“
… ist seit 2012 Partner der V&S GmbH. Er verfügt über mehr als 15 Jahre Führungserfahrung in der Industrie. In diesem Zusammenhang initiierte und leitete er diverse Change-Projekte und eine umfangreiche Lean-Transformation. Diese Führungserfahrung bringt er nun als Sparringpartner der Entscheider zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit und Ertragsstärke bei Klienten in unterschiedlichen Sparten, insbesondere bei Maschinenbauern, mit ein.
„
Höchstleistung wird möglich durch Führung hin zur Selbstorganisation.
„
… seit Januar 2019 bei V&S. Begann ihren beruflichen Werdegang als Projektingenieurin in der Nahrungsmittelindustrie, leitete verfahrenstechnische Projekte im In- und Ausland. Über ein berufsbegleitendes Masterstudium kam sie auf die Spur der Selbstorganisation und muss seither ihre Begeisterung für diese Arbeits- und Lebenseinstellung teilen. Ihr geht’s darum, ein Umfeld zu schaffen, in dem sich sowohl Teams als auch Einzelpersonen zu Höchstleistern entwickeln können.
„Wer Wertschöpfung und Wachstum kultivieren willen, muss einen Kontext stiften, der ein Nährboden aus Zusammenarbeit und Kompetenzen für den Umgang mit Dynamik darstellt.“
… erweitert seit 2023 das V&S Team. Nach bereits vielen Jahren im dynamischen Beratungsumfeld und als Managerin für kundenzentriertes Relationship Management, hat ihre Passion sie zu V&S geführt. Hier wird die Betriebswirtin und systemische Coach ihre Erfahrungen und Fähigkeiten einsetzten, um Organisationen auf ihrem Weg zu unterstützen, Dynamik und Herausforderungen erfolgreich zu begegnen und den Kontext für Wertschöpfung und Wachstum zu schaffen. In der Vergangenheit konnte sie bereits vielfach selbst miterleben und daran mitwirken, wie neue Wege entstehen, wenn Silos aufgebrochen werden und Zusammenarbeit neu gedacht wird.