Derzeit gibt es viele Begriffe, die etwas zum Ausdruck bringen, was als Randbedingung für einen hohen Grad an Innovation und Komplexitäts-Bewältigung und also wirtschaftlicher Leistungsfähigkeit gilt: agil, Augenhöhe, dienende Führung, föderales Management.
All diese Begriffe bringen auch ein „Anti-Pattern“ zum Ausdruck: Direktives, autoritäres, machtvolles Management wirkt in komplexen Umgebungen hinderlich auf die Wertschöpfung. Denn Selbstorganisation im Sinne von Verantwortung und Problemlösung wird gelähmt. Nun lässt sich die Wirkung von Macht formal mindestens in zwei Anteile zerlegen:

a) sie etabliert, benutzt und stabilisiert **Denkmodelle, Strukturen, Rituale und Gestaltungs-Richtung**: Zuschnitt der Abteilungen, Art der Budgetplanung, Ziele, Boni, Leistungsbeurteilung, Sitzordnung, Auswahl der Vorgesetzten, Karrierepfade, Prozesse, Gründe für fristlose Entlassungen, die GL-Montags-Sitzung mit dem Bericht aus den Abteilungen, etc, etc, etc. Alle diese beobachtbaren Artefakte haben großen Einfluss auf alle handelnden Personen einer Organisation und deren Verhalten und Zusammenarbeit.
Neben den formalen Strukturen schafft die Auswahl der mit formaler Macht ausgestatteten Personen einen zweiten, immensen Einflussfaktor:

b) die persönliche Wirkung der formal Mächtigen – also die persönliche Wirkung von Geschäftsführern, Vorständen, Werkleitern, Abteilungsleitern, Teamleitern oder anderer formaler „Vorgesetzten-Stellen. Es geht dort um die Wirkung der Person und aller Facetten ihrer Kommunikation auf die Gefühle und damit das Verhalten der Anderen. Und dabei geht es nicht um die Frage, wie dieser vorgesetzte Mensch „innen so ist und ob seine Absichten gut sind“. Es geht ganz banal um die Frage der Wirkung auf andere und also auf die Wertschöpfung. Die Geführten sind dabei alles andere als sachlich fair: Denn bei Kommunikation spielt die Sachebene nur eine untergeordnete Rolle. Alte Geschichte…

Verhalten der Vorgesetzten: Das A und O?

Und jetzt kommt die große Hürde: Augenhöhen-Differenzen werden ja „von allen Beteiligten durch Beobachtung und Kommunikation konstruiert“. Ich kenne viele Geschäftsführer, die sich Widerspruch und Auseinandersetzung wünschen. Und trotzdem keine Widerworte bekommen. Wenn man die Leute fragt, dann sagen sie Sätze wie „dem zu widersprechen ist so lala… Denn manchmal macht der so krasse Gesten oder schaut so geringschätzend. Und gelegentlich wird er sogar laut… Das ist echt unangenehm. Deshalb halte ich mich ganz elegant zurück… Nun könnte man sagen: „der verhält sich wie ein Arschloch. Unfähig zu echter Führung, Augenhöhe oder Wertschätzung. Der muss sein Verhalten ändern…Denn mit seinem jetzigen Verhalten schadet er der Organisation.“

Andere Leute in einer anderen Firma würden vielleicht weniger stark reagieren. Und ganz lässig widersprechen. Wie dem auch sei: Die Forderung nach Augenhöhe geht meist in Richtung des Verhaltens der Vorgesetzten. Denn dort wird die Ursache von Augenhöhen-Differenzen beobachtet bzw. zugeschrieben. Müssen sich also die Vorgesetzten verändern? Ihr Verhalten anpassen? Oder die Geführten? Oder alle zusammen? Oder die Strukturen, damit der Chef-Effekt seine Wirkung erst gar nicht entfalten kann?

Schurken-Phänomen

Es gibt Schauspieler, die werden immer und immer wieder in der selben Rolle besetzt: Schurke. Killer. Diktator. Moralische Drecksau. Warum? Weil sie offenbar auf andere Menschen so wirken. Und zwar auf den ersten Blick. Und auch auf den zweiten. Stereotyp. Gesicht. Mimik. Körpersprache. Körperbau. Blick. Ja was weiß denn ich…Irgendwie verkörpern sie etwas Fieses, Bedrohliches. Viele Manager sind einst in ihre Position gehoben worden, weil man genau das geschätzt hat, was sie ausstrahlen und verkörpern: Natürliche urwüchsige Autorität. Reduktion von Widerspruch durch schiere Präsenz von Entschlossenheit. Durchsetzungsfähigkeit. Ein Vorgesetzter, der in dieses Beobachtungs-Muster fällt, der hat mit Augenhöhe so seine Schwierigkeiten – selbst wenn er sich sehr darum bemüht: Solange die anderen ihm aufgrund der unterschwelligen Wahrnehmung etwas zuschreiben, was emotional zur Vorsicht mahnt, wird Augenhöhe schwierig. Also z. B. „Vorsicht! Der Typ wirkt gefährlich stark, unberechenbar und sehr aktiv. Er tut es zwar noch nicht. Aber es könnte jeden Moment geschehen. Es wird geschehen. Er wirkt zumindest so… Da sind ‚stilles Gehorchen oder Flucht‘ die besten aller Optionen.“ Bei Fritz B. Simon findet man diesbezüglich gute Hinweise. Offenheit und Integration aller kognitiven Perspektiven, psychologische Sicherheit, etc. kollabieren im Angesicht eines Mächtigen, der diese Wahrnehmung auslöst. In traditionellen Machtstrukturen setzt sich sehr wahrscheinlich die „Schurken-Zuschreibung“ durch. Das wiederum stabilisiert „abwartendes Verhalten bei den Mitarbeitern“. Schlicht und ergreifend weil es (gefühlt) die sichere Seite für die Mitarbeiter ist. Und dann bleibt dem Schurken gar nichts anderes übrig, als anzuweisen. Und das wiederum bestätigt ja nur die Zuschreibung…

Die Beobachter machen den Schurken zum Schurken. Durch Zuschreibung.
Zugespitzt könnte man sagen: Die Wirkung des Vorgesetzten als Schurke kommt nicht aus dem Vorgesetzten, sondern aus den archaischen, emotionalen Zuschreibungen seiner Beobachter – also der Mitarbeiter, die eine emotionale Dauerbedrohung fühlen. Auf die Situation angesprochen sagen solche Chefs oft ganz erstaunt: “Aber ich mach doch gar nichts“ Keine Abmahnung. Keine Entlassung. Keine Lauten Worte. Keine Demütigung. Nichts. Ich bin doch kein Arschloch… Was denken Sie denn von mir?” Seine Mitarbeiter schmunzeln dann nur oder sehen verlegen auf den Boden. Denn ihre Gefühle sagen etwas anderes…

Sollte man Schurken coachen?
Nein! Aufhören! Ein Einzel-Coach würde dem Schurken-Chef sagen, wie er sich besser verhalten kann.

Kann ein System lernen, gemeinsam besser zu funktionieren?

Wirkungsvoller ist es, dass das Gesamtsystem aus Vorgesetztem und Geführten erlebt, dass real erlebte Machtbalance funktionieren kann. Zentrale Hürde: Die Zuschreibung bei den Beobachtern sitzt fest und ist gar nicht mehr so leicht zu verändern. Auch die „einschüchternde“ Wirkung des Schurken – insbesondere die sehr persönlichen Kommunikationsmuster – sind nicht leicht zu verändern…wenn überhaupt. Denn die Schurken-Anmutung ist halt da. Was also tun?

Struktur statt Menschen ändern
Ein Vorgesetzter kann sich und allen Beteiligten eine „Lernumgebung zum Thema Augenhöhe“ bauen. Es geht nicht primär darum, dass der Vorgesetzte etwas lernt über sich, sondern dass die ganze Gruppe aus Führendem und Geführten etwas über sich als Gemeinschaft lernt indem es die gemeinsamen Kommunikations-Muster beobachtet, versteht und gemeinsam experimentell verändert. Das ist kein Coaching. Denn Coaching zielt auf das Bewusstsein und Verhalten Einzelner. Sondern Team-Entwicklung. Die zielt auf die gemeinsamen Kommunikations-Muster.

Experimente

1 Freiheitsgrade klären
Meistens gibt es sehr unterschiedliche Auffassungen, wer was entscheiden soll. Der Chef denkt ‚die‘ sollten. Die anderen denken, der Chef erwartet, dass er das zu entscheiden hat. Unsere Erfahrung ist, dass Delegation-Poker von Jurgen Appello dort unglaublich gute Dienste leistet. <a href=“https://www.youtube.com/watch?v=aJ4yDX5yB5c&amp;feature=youtu.be“>Hier gibt’s ein 25-Minuten-Video</a> dazu. Wenn klar ist, wer was zu entscheiden hat und wenn diese Entscheidungsspielräume sehr weit gefasst und sehr klar sind, dann ensteht strukturelle Augenhöhe – die hat mit der persönlichen Wirkung des Chefs gar nichts mehr zu tun.

2 hilfreiches Feedback organisieren
Wer als Chef etwas lernen will über die Wirkung seiner Anstrengungen zu „mehr Augenhöhe, Autonomie und hilfreicher Verteilung von Entscheidungshoheiten“ der sollte fragen. Aber Vorsicht: Es ist eine naive Annahme, dass die Leute das doch „einfach sagen können“. Anonymität hilft. <a href=“https://rework.withgoogle.com/guides/understanding-team-effectiveness/steps/foster-psychological-safety/“>Hier gibt’s ein paar Fragen,</a> die man stellen könnte.

Literatur

Fritz B. Simon, Einführung in die Systemtheorie des Konflikts, S. 57 ff
Dort ist beschrieben, wie blitzschnelle (also emotionale) Wahrnehmung von Bedrohung durch Personen entsteht.