Schurken… eine unbequeme Perspektive auf Augenhöhe

Derzeit gibt es viele Begriffe, die etwas zum Ausdruck bringen, was als Randbedingung für einen hohen Grad an Innovation und Komplexitäts-Bewältigung und also wirtschaftlicher Leistungsfähigkeit gilt: agil, Augenhöhe, dienende Führung, föderales Management.
All diese Begriffe bringen auch ein „Anti-Pattern“ zum Ausdruck: Direktives, autoritäres, machtvolles Management wirkt in komplexen Umgebungen hinderlich auf die Wertschöpfung. Denn Selbstorganisation im Sinne von Verantwortung und Problemlösung wird gelähmt. Nun lässt sich die Wirkung von Macht formal mindestens in zwei Anteile zerlegen:

a) sie etabliert, benutzt und stabilisiert **Denkmodelle, Strukturen, Rituale und Gestaltungs-Richtung**: Zuschnitt der Abteilungen, Art der Budgetplanung, Ziele, Boni, Leistungsbeurteilung, Sitzordnung, Auswahl der Vorgesetzten, Karrierepfade, Prozesse, Gründe für fristlose Entlassungen, die GL-Montags-Sitzung mit dem Bericht aus den Abteilungen, etc, etc, etc. Alle diese beobachtbaren Artefakte haben großen Einfluss auf alle handelnden Personen einer Organisation und deren Verhalten und Zusammenarbeit.
Neben den formalen Strukturen schafft die Auswahl der mit formaler Macht ausgestatteten Personen einen zweiten, immensen Einflussfaktor:

b) die persönliche Wirkung der formal Mächtigen – also die persönliche Wirkung von Geschäftsführern, Vorständen, Werkleitern, Abteilungsleitern, Teamleitern oder anderer formaler „Vorgesetzten-Stellen. Es geht dort um die Wirkung der Person und aller Facetten ihrer Kommunikation auf die Gefühle und damit das Verhalten der Anderen. Und dabei geht es nicht um die Frage, wie dieser vorgesetzte Mensch „innen so ist und ob seine Absichten gut sind“. Es geht ganz banal um die Frage der Wirkung auf andere und also auf die Wertschöpfung. Die Geführten sind dabei alles andere als sachlich fair: Denn bei Kommunikation spielt die Sachebene nur eine untergeordnete Rolle. Alte Geschichte…

Verhalten der Vorgesetzten: Das A und O?

Und jetzt kommt die große Hürde: Augenhöhen-Differenzen werden ja „von allen Beteiligten durch Beobachtung und Kommunikation konstruiert“. Ich kenne viele Geschäftsführer, die sich Widerspruch und Auseinandersetzung wünschen. Und trotzdem keine Widerworte bekommen. Wenn man die Leute fragt, dann sagen sie Sätze wie „dem zu widersprechen ist so lala… Denn manchmal macht der so krasse Gesten oder schaut so geringschätzend. Und gelegentlich wird er sogar laut… Das ist echt unangenehm. Deshalb halte ich mich ganz elegant zurück… Nun könnte man sagen: „der verhält sich wie ein Arschloch. Unfähig zu echter Führung, Augenhöhe oder Wertschätzung. Der muss sein Verhalten ändern…Denn mit seinem jetzigen Verhalten schadet er der Organisation.“

Andere Leute in einer anderen Firma würden vielleicht weniger stark reagieren. Und ganz lässig widersprechen. Wie dem auch sei: Die Forderung nach Augenhöhe geht meist in Richtung des Verhaltens der Vorgesetzten. Denn dort wird die Ursache von Augenhöhen-Differenzen beobachtet bzw. zugeschrieben. Müssen sich also die Vorgesetzten verändern? Ihr Verhalten anpassen? Oder die Geführten? Oder alle zusammen? Oder die Strukturen, damit der Chef-Effekt seine Wirkung erst gar nicht entfalten kann?

Schurken-Phänomen

Es gibt Schauspieler, die werden immer und immer wieder in der selben Rolle besetzt: Schurke. Killer. Diktator. Moralische Drecksau. Warum? Weil sie offenbar auf andere Menschen so wirken. Und zwar auf den ersten Blick. Und auch auf den zweiten. Stereotyp. Gesicht. Mimik. Körpersprache. Körperbau. Blick. Ja was weiß denn ich…Irgendwie verkörpern sie etwas Fieses, Bedrohliches. Viele Manager sind einst in ihre Position gehoben worden, weil man genau das geschätzt hat, was sie ausstrahlen und verkörpern: Natürliche urwüchsige Autorität. Reduktion von Widerspruch durch schiere Präsenz von Entschlossenheit. Durchsetzungsfähigkeit. Ein Vorgesetzter, der in dieses Beobachtungs-Muster fällt, der hat mit Augenhöhe so seine Schwierigkeiten – selbst wenn er sich sehr darum bemüht: Solange die anderen ihm aufgrund der unterschwelligen Wahrnehmung etwas zuschreiben, was emotional zur Vorsicht mahnt, wird Augenhöhe schwierig. Also z. B. „Vorsicht! Der Typ wirkt gefährlich stark, unberechenbar und sehr aktiv. Er tut es zwar noch nicht. Aber es könnte jeden Moment geschehen. Es wird geschehen. Er wirkt zumindest so… Da sind ‚stilles Gehorchen oder Flucht‘ die besten aller Optionen.“ Bei Fritz B. Simon findet man diesbezüglich gute Hinweise. Offenheit und Integration aller kognitiven Perspektiven, psychologische Sicherheit, etc. kollabieren im Angesicht eines Mächtigen, der diese Wahrnehmung auslöst. In traditionellen Machtstrukturen setzt sich sehr wahrscheinlich die „Schurken-Zuschreibung“ durch. Das wiederum stabilisiert „abwartendes Verhalten bei den Mitarbeitern“. Schlicht und ergreifend weil es (gefühlt) die sichere Seite für die Mitarbeiter ist. Und dann bleibt dem Schurken gar nichts anderes übrig, als anzuweisen. Und das wiederum bestätigt ja nur die Zuschreibung…

Die Beobachter machen den Schurken zum Schurken. Durch Zuschreibung.
Zugespitzt könnte man sagen: Die Wirkung des Vorgesetzten als Schurke kommt nicht aus dem Vorgesetzten, sondern aus den archaischen, emotionalen Zuschreibungen seiner Beobachter – also der Mitarbeiter, die eine emotionale Dauerbedrohung fühlen. Auf die Situation angesprochen sagen solche Chefs oft ganz erstaunt: “Aber ich mach doch gar nichts“ Keine Abmahnung. Keine Entlassung. Keine Lauten Worte. Keine Demütigung. Nichts. Ich bin doch kein Arschloch… Was denken Sie denn von mir?” Seine Mitarbeiter schmunzeln dann nur oder sehen verlegen auf den Boden. Denn ihre Gefühle sagen etwas anderes…

Sollte man Schurken coachen?
Nein! Aufhören! Ein Einzel-Coach würde dem Schurken-Chef sagen, wie er sich besser verhalten kann.

Kann ein System lernen, gemeinsam besser zu funktionieren?

Wirkungsvoller ist es, dass das Gesamtsystem aus Vorgesetztem und Geführten erlebt, dass real erlebte Machtbalance funktionieren kann. Zentrale Hürde: Die Zuschreibung bei den Beobachtern sitzt fest und ist gar nicht mehr so leicht zu verändern. Auch die „einschüchternde“ Wirkung des Schurken – insbesondere die sehr persönlichen Kommunikationsmuster – sind nicht leicht zu verändern…wenn überhaupt. Denn die Schurken-Anmutung ist halt da. Was also tun?

Struktur statt Menschen ändern
Ein Vorgesetzter kann sich und allen Beteiligten eine „Lernumgebung zum Thema Augenhöhe“ bauen. Es geht nicht primär darum, dass der Vorgesetzte etwas lernt über sich, sondern dass die ganze Gruppe aus Führendem und Geführten etwas über sich als Gemeinschaft lernt indem es die gemeinsamen Kommunikations-Muster beobachtet, versteht und gemeinsam experimentell verändert. Das ist kein Coaching. Denn Coaching zielt auf das Bewusstsein und Verhalten Einzelner. Sondern Team-Entwicklung. Die zielt auf die gemeinsamen Kommunikations-Muster.

Experimente

1 Freiheitsgrade klären
Meistens gibt es sehr unterschiedliche Auffassungen, wer was entscheiden soll. Der Chef denkt ‚die‘ sollten. Die anderen denken, der Chef erwartet, dass er das zu entscheiden hat. Unsere Erfahrung ist, dass Delegation-Poker von Jurgen Appello dort unglaublich gute Dienste leistet. <a href=“https://www.youtube.com/watch?v=aJ4yDX5yB5c&amp;feature=youtu.be“>Hier gibt’s ein 25-Minuten-Video</a> dazu. Wenn klar ist, wer was zu entscheiden hat und wenn diese Entscheidungsspielräume sehr weit gefasst und sehr klar sind, dann ensteht strukturelle Augenhöhe – die hat mit der persönlichen Wirkung des Chefs gar nichts mehr zu tun.

2 hilfreiches Feedback organisieren
Wer als Chef etwas lernen will über die Wirkung seiner Anstrengungen zu „mehr Augenhöhe, Autonomie und hilfreicher Verteilung von Entscheidungshoheiten“ der sollte fragen. Aber Vorsicht: Es ist eine naive Annahme, dass die Leute das doch „einfach sagen können“. Anonymität hilft. <a href=“https://rework.withgoogle.com/guides/understanding-team-effectiveness/steps/foster-psychological-safety/“>Hier gibt’s ein paar Fragen,</a> die man stellen könnte.

Literatur

Fritz B. Simon, Einführung in die Systemtheorie des Konflikts, S. 57 ff
Dort ist beschrieben, wie blitzschnelle (also emotionale) Wahrnehmung von Bedrohung durch Personen entsteht.

Agilität

Während Lean dort gelingt, wo der Routine-Anteil der Wertschöpfung sehr hoch ist, ist das Denken und die Praktiken von Agilität dort gefragt, wo die Wertschöpfung stark mit Dynamik konfrontiert wird. Wo also heftige, häufige und unvermeidbare Überraschungen an der Tagesordnung sind.
Großprojekte, Anlagenbau, Entwicklungsabteilugen oder Software-Projekte für Kunden sind typische Umgebungen, in denen „Detail-Pläne und Standard-Prozesse“ eher unwirksam oder sogar hinderlich sind. „Planning is everything. The plan is nothing“, wie Peter Drucker einst sagte. Gute, gemeinsame Vorbereitung ist wichtig – aber der Glaube daran, dass ein Detail-Plan in komplexer Umgebung kontrolliert ausführbar sei, ist naiv.
Wenn Kundenaufträge komplex – also überraschungsintensiv – sind, dann kommt es darauf an, viel und schnell zu lernen und konstruktiv mit ad-hoc-Problemen umzugehen. Gute, interdisziplinäre Teamarbeit ist dann wichtiger als strikte Einhaltung von vereinbarten Prozessen. Dann sind klare Entscheidungsspielräume hilfreich. Oder Praktiken, die eine größere Verantwortungsübernahme und Entscheidungen in Teams ermöglichen und vereinfachen.
Die viel gehypten Methoden und Frameworks wie Scrum oder SaFe sind meist eine eher unpassende Blaupause. In agilen Firmen geht es nicht nach Lehrbuch zu: Sie orientieren sich an der Frage: „Was ist die nächste, relevante, große Herausforderung? Was erproben wir als nächstes, um diese Herausforderung zu meistern?“

Lesenswerte Vordenker: J. Appelo, M. Sutherland, F. Laloux

TOC

Wenn Organisationen große und multiple Kundenprojekte oder Entwicklungsprojekte machen – also hunderte von Leuten an dutzenden von Kundenprojekten arbeiten, dann sprechen wir von Multiprojekt-Management.
Wenn es eine natürliche Abfolge von Fachdisziplinen gibt, wie im Anlagenbau (Engineering, Einkauf, Aufbau, Inbetriebnahme), ist die Bearbeitung mit fokussierten Teams, die wochenlang an einem einzigen Projekt arbeiten, nicht realitätsnah. Die Folge sind detaillierte Pläne für alle Projekte, so dass die Abteilungsleiter ihre Leute beplanen können. Soweit die Theorie – aber das klappt ja nicht.
Gutes Multiprojektmanagement geht anders – und zwar so, dass Organisationen konstruktiv mit unvermeidlicher Ungewissheit, Schätzfehlern und Überraschungen umgehen können.
1.) lokale Ziele sind zweitrangig. Gemeinsame Ziele sind erstrangig: Mehr Projekte durchbringen, Projekte beschleunigen und Kundentermine halten.
2.) Schätzungen bleiben Schätzungen und werden nicht in Verbindlichkeiten verwandelt. So kann Offenheit und konstruktive Lösungssuche im Umgang mit Unvorhergesehenem erreicht werden.
3.) gemeinsame, grobe, sehr ambitionierte Pläne – denn unter Unsicherheit gibt es keine realistischen Pläne. Zeitpuffer für die Absicherung des Liefertermins werden sichtbar und am Ende des Projektes gebündelt.
4.) der Fokus der Organisation wandert weg von der „Abteilungs-Kapazitäts-Planung, Projektplan-Einhaltung und Kostenkontrolle“ hin zu „gemeinsame Durchsatz-Steigerung, gemeinsame Problemlösung und Fluß der Projekte“.
Das Erstaunliche: Diese Fokus-Verschiebung macht Projekt-Organisationen ehrlicher, schneller, kostengünstiger und termintreuer.

Lesenswerte Vordenker: E. Goldratt, U. Techt

Lean

Wenn Arbeitsprozesse sich wiederholen, dann gilt es den Wertstrom so zu organisieren, dass er verschwendungsarm und schnell fließt. Bemerkenswerte Grundlage der Lean-Philosophie ist ein inzwischen gut empirisch abgesichertes Paradoxon: Management-Teams, die sich auf die Optimierung lokaler Verantwortungsbereiche stürzen und dabei Ressourcen-Effizienz und Kosten in den Mittelpunkt stellen, erreichen etwas – aber im Vergleich erstaunlich wenig. Management-Teams, die den Fluss des Wertstromes anstreben, bekommen dreierlei: Fluss, Ressourcen-Effizienz und hohe Verbesserungsgeschwindigkeit.
Lean ist keine Ansammlung von Werkzeugen, sondern eine Denkschule rund um die Fragestellung nach exzellenter Wertschöpfung.

Zentrale Elemente gelingender Lean-Aktivitäten sind:
1.) von relevanter Herausforderung und realen Durchbruchzielen getriebene Veränderung. Lean ist nie Selbstzweck.
2.) Verstehen des komplizierten Wertstromes und der konkreten Hürden auf dem Weg zum Sollzustand, um den Herausforderungen zu begegnen.
3.) schnelle, kleine Such-Bewegungen: Experimente, wenn es um unbekannte Hürden geht in einem Umfeld, dass würdevolles Scheitern ermöglicht.
Das nennen wir ReaLean.

Lesenswerte Vordenker: T. Ohno, W. E. Deming, M. Rother, J. K. Liker, R. Suri (QRM)

Systemtheorie

Warum sind Organisationen wie sie sind? Warum braucht man Macht? Wo schadet die Nutzung von Macht? Wie entsteht Team-Spirit? Warum kann man Kultur nicht (direkt) gestalten? Welchen Effekt hat die Kopplung von Boni an KPIs in dynamischer Umgebung? Warum scheitern Transformationen regelmäßig und immer wieder? Was sind die schädlichen Verhaltensmuster, die Höchstleistungs-Firmen allesamt unterlassen? Wie können Führung, Struktur und tägliche Praktiken in der Wertschöpfung und im Management so verändert werden, dass Veränderung gelingt? Welches Klima wird für Innovation und echte Verbesserungsarbeit gebraucht und wie kann man gute Randbedingungen dafür schaffen? Fragen über Fragen…

Die „funktionale Systemtheorie sozialer Systeme“ bietet einen fundierten Denkrahmen um zu verstehen, warum Organisationen so ticken wie sie ticken und bietet Erkenntnisse und wirksame Denkwerkzeuge, wie Höchstleistung entsteht und wie sie verhindert wird.

Lesenswerte Vordenker: N. Luhmann, F. B. Simon, S. Kühl, R.K. Sprenger

Unser Verständnis

Beschreibung der typischen Ist-Situation
  • Management-Teams tendieren dazu, bekannte Muster zu reproduzieren und bekannte Probleme mit den immer gleichen Rechtfertigungen und Forderungen zu diskutieren.
  • Es werden Ziele, Maßnahmen und Verantwortlich festgelegt – aber die Entschlossenheit, Gemeinsamkeit und Ambition bleiben auf der Strecke. 
  • Es ist gar nicht so einfach, das Wesentliche zu sehen und wirksame Ideen für mehr Wettbewerbsfähigkeit zu entwickeln. Insbesondere wenn die Player und die Ideen dieselben sind wie beim letzten Mal. 
  • Digitalisierung, Agilität, Lean, Energiewende, Personalmangel, Stahlpreis, Regierungswechsel, E-Mobilität und ein verheerender Beschaffungsmarkt. Themen gibt es wahrlich genug. Chancen auch. Aber wie bekommt man das Neue wirklich als Chance in die bestehende Kultur der Firma „reingedengelt“.
Beschreibung der Soll-Situation
  • Es gibt klare, ansteckende Durchbruchziele für 2022 – also solche, die die Kreativität und das Engagement der Leute entfachen.
  • Die Führungskräfte engagieren sich nicht wegen ihrer persönlichen Ziele, sondern weil die gemeinsamen Ziele extrem wichtig für die Firma und also für das gesamte Management-Team sind. Das erzeugt Zug.
  • Hinter den Durchbruchzielen stehen glaubwürdige Umsetzungs-Ideen und Verantwortliche – aber keine Detailpläne.
  • Die meisten Mitarbeiter verstehen, was das Management-Team vorhat und warum. Sie kennen ihren Beitrag.
Ziel: Ambitionierte Durchbruchziele, Selbstverpflichtung der Führungskräfte, Aktivierung der Organisation, Energie von Anfang an.

Preis: 2 x 4h-Workshop für 1990,– €*

* Alle Preise verstehen sich zzgl. Mehrwertsteuer und 10 % Reisekosten. Da Zahlungsziel für alle Rechnungen beträgt 10 Tage rein netto.

Unser Verständnis

Beschreibung der typischen Ist-Situation
  • Firmen beschäftigen sich mit Digitalisierung in der Hoffnung auf bessere Wertschöpfung. Im Prozess oder im Produkt.
  • Bestehende Muster verhindern einen echten Durchbruch in der Wertschöpfung.
  • Das Ergebnis: mehr Schlagworte statt bessere Wertschöpfung, d.h. der Kundennutzen oder die Prozess-Effizienz ändern sich kaum
Beschreibung der Soll-Situation
  • Kundenprobleme, Produkte und Wertschöpfung werden durchleuchtet
  • Echte, wertvolle Kundenprobleme werden als Chancen entdeckt
  • Es ergibt sich eine Perspektive: „Ohne Digitalisierung gar nicht machbar“
  • Digitalisierung aus der Markt-Perspektive „wertvoll verkaufbar“
Ziel: Digitalisierung als substanziellen Beitrag zur Wertschöpfung nutzen.

Preis: 4h-Workshop für 990,– €*

* Alle Preise verstehen sich zzgl. Mehrwertsteuer und 10 % Reisekosten. Da Zahlungsziel für alle Rechnungen beträgt 10 Tage rein netto.

„Es ist ein großes Mißverständnis, dass Selbstorganisation Anarchie gleicht. Selbstorganisation erzeugt Strukturen, Rituale und Arbeitsweisen mit sehr hoher Passung zum Markt. Besser als ein Chef das könnte. Das ist der Witz daran.“

Daniela Ringler

Wer denkt, dass Soziologie und Shopfloor Management nicht zusammenpassen, hat definitiv noch nicht Daniela Ringler kennengelernt. Mit ihrem Verständnis für organisationale Zusammenhänge und dem Blick für’s Praktische hat die studierte Soziologin schon bei einigen Mittelständlern die Produktionsabläufe optimiert, bevor sie zu V&S gekommen ist. Ihre Begeisterungsfähigkeit steckt an und sät bei jedem Veränderungsverweigerer den „Da geht doch noch mehr“-Samen.

„Es gilt das sowohl als auch. Organisationale Ambidextrie ist die Fähigkeit sich gleichzeitig zu optimieren und zu erneuern. Die Schwierigkeit ist den Spannungsbogen zu halten.“

Christian Köster

Christians Herz schlägt für eine sinnhafte und wertschaffende Arbeitswelt. Als Impulsgeber, Berater und Facilitator reizt es ihn, Organisationen und Teams zukunftstauglich zu machen und zu halten. Aus seiner zwanzigjährigen Berufslaufbahn in einem größeren mittelständischen Maschinenbau-Unternehmen weiß er aus erster Hand und eigener Erfahrung, wie Unternehmen ticken, wie sie in der Vergangenheit funktioniert haben und was sie benötigen, um in der Zukunft bestehen zu können.

„Die Zusammenarbeit mit meinen Kollegen ist absolut auf Augenhöhe, fast familiär.“

Nicole Tietz

… ist die Frau der ersten Stunde. Sie hat sehr bald die Unternehmensgründer dabei unterstützt, die organisatorischen und kaufmännischen Strukturen zu legen. Freundlich und bestimmt achtet sie auf alle administrativen Erfordernisse. Sie hält den Kollegen den Rücken frei, damit diese sich um das Beratungsgeschäft kümmern können. Als Seele von V&S sorgt sie dafür, dass das Team funktioniert. Nicht zuletzt ist sie bei unseren Veranstaltungen die charmante Gastgeberin

„Wenn Leute von Agiliät als ’neue Methoden‘ sprechen, dann haben sie meist wenig verstanden. Agilität ist im Kern: Überregulierung reduzieren, funktionale Silos abbauen, Herausforderungen mit Teams verbinden.“

Andreas W. Simon

… ist seit 2013 Partner der V&S GmbH. Sammelte vor seinem Weg zu V&S Führungserfahrung in der Industrie, fand seine berufliche Bestimmung aber früh in der Beratung. Seitdem begleitet er ganzheitliche Veränderungsprozesse, spannt den Rahmen für neue Organisationsstrukturen und übernimmt auch mal die Rolle der Interimsführungskraft.
Er hält in Projekten die Fäden zusammen und behält in Großprojekten den Überblick über alle zum Erfolg führenden Faktoren.

„Unternehmen, Führungskräfte und Mitarbeiter wünschen sich Wissen über Methoden, um Verbesserungen von Prozessen herbeizuführen. Die eigentliche Ursache nach diesem Wunsch der Methodenkompetenz ist jedoch die angewöhnte Unfähigkeit zu Lernen und zur Veränderung.“

Uwe Wehler

… seit August 2022 bei V&S. Übernahm in jeder seiner beruflichen Entwicklungsphasen Führungsverantwortung und schreckte auch vor Projekten nicht zurück, von denen andere aus Ungewissheit über den Projekterfolg lieber Abstand genommen haben. Nach mehr als 30 Jahren Berufserfahrung in Projekt- und Transformationsmanagement, Teamaufbau und -entwicklung, Marketing, strategische Unternehmensentwicklung und Controlling hat er seine Berufung gefunden und wechselt die Seite vom Auftraggeber zum Consultant. Ihm geht es darum, Unternehmen nicht nur bei der Problemlösung zu unterstützen, sondern eine nachhaltige Veränderung herbeizuführen.

„Neues Management hat genau einen Zweck: Wettbewerbsfähigkeit. Alles andere ist Romantik.“

Martin Mittendorf

… arbeitet und lernt seit 2013 bei V&S. Hat nach dem Maschinenbau-Studium Unternehmenslogistik erforscht und dadurch begonnen sich mit Verbesserungsprozessen, Qualitätsmanagement, LEAN-Produktion und Organisationsentwicklung auseinanderzusetzen. Bei Marktführern der Werkzeugmaschinen- und Agrarindustrie hat er die praktische Umsetzung dieser Themen koordiniert, vertieft, gestaltet und schließlich verantwortet. Sein Bedürfnis wirklichen, anhaltenden Nutzen zu erzeugen – statt bloß fleißig-korrekt Verbesserungs-TO-DOs abzuarbeiten, treibt ihn um und folglich in die Arme von V&S.

„Viele Werkzeuge aus dem agilen Werkzeug-Koffer machen strukturelle Probleme sichtbar. Es ist die Verantwortung des Managements, diese Probleme zu lösen. Sonst ist die Nutzung dieser Werkzeuge kontraproduktiv.“

Benno Löffler

… ist lange dabei. Er hat am Fraunhofer IPA Beratung gelernt und arbeitet seit 20 Jahren als Berater. Seine unkonventionelle Art Dinge zu erklären und auf den Punkt zu bringen, fällt auf. Meist Positiv. Sein Optimismus ist ansteckend. Insgesamt sorgt er dafür, dass unsere Kunden eine andere Perspektive auf sich und ihr Unternehmen bekommen. Sein Fokus: Transformation durch Erkenntnis und Veränderung der Randbedingungen. Nicht Menschen ändern. Nicht Methoden nutzen. Sondern Kontext ändern.

„Organisationen können meist mehr als sie glauben. Wenn Teams durchzünden geht’s richtig los.“

Anna Ljubomirska

… kümmert sich darum, dass Dinge funktionieren: Reisen, Planspiele, Termine. Ihre Hartnäckigkeit und Sorgfalt hat dazu geführt, dass wir uns blind auf sie verlassen. Auch wenn abends um 23:00 Uhr die Reise kollabiert, sie hilft immer. Jede Firma sollte eine Anna haben. Wir haben jedenfalls eine Außergewöhnliche.

„Agilität ist wie Freundschaft: Ein soziales Resonanzphänomen, das auf gegenseitiger Freiwilligkeit beruht. Implementierung führt zu nichts.“

Michael Kasteleiner

… ist seit 2012 Partner der V&S GmbH. Er verfügt über mehr als 15 Jahre Führungserfahrung in der Industrie. In diesem Zusammenhang initiierte und leitete er diverse Change-Projekte und eine umfangreiche Lean-Transformation. Diese Führungserfahrung bringt er nun als Sparringpartner der Entscheider zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit und Ertragsstärke bei Klienten in unterschiedlichen Sparten, insbesondere bei Maschinenbauern, mit ein.


Höchstleistung wird möglich durch Führung hin zur Selbstorganisation.

Carolin Diekmann

… seit Januar 2019 bei V&S. Begann ihren beruflichen Werdegang als Projektingenieurin in der Nahrungsmittelindustrie, leitete verfahrenstechnische Projekte im In- und Ausland. Über ein berufsbegleitendes Masterstudium kam sie auf die Spur der Selbstorganisation und muss seither ihre Begeisterung für diese Arbeits- und Lebenseinstellung teilen. Ihr geht’s darum, ein Umfeld zu schaffen, in dem sich sowohl Teams als auch Einzelpersonen zu Höchstleistern entwickeln können.

„Wer komplexe Probleme mit einer Methode lösen will, der hat noch etwas zu lernen.“

Tim Comanns

… ist seit Anfang 2013 als Berater bei V&S. Der studierte Wirtschaftsingenieur beschäftigt sich seit dem Studium mit der Frage, wie eine gedeihliche Zusammenarbeit in Organisationen gestaltet werden kann. Nach seinem Berufseinstieg als Projektingenieur wechselte er zu V&S und hat dort vor allem das Thema dynamikrobustes Multiprojektmanagement aufgebaut. Ihm ist daran gelegen, Multiprojekt-Organisationen zu mehr Leistungsfähigkeit zu führen und in Schieflage geratenen Projekten zum Turnaround zu verhelfen.