Ekelhaft direkt. Saumäßig klar.
Benno Löffler beleuchtet Leiden und Höchstleistung von Unternehmen
aus der Perspektive des neugierigen Ingenieurs mit der Brille der Systemtheorie.
Er rüttelt an vielen Grundfesten gängigen Management-Denkens und zeigt pragmatische Wege, wie Höchstleistung im Umgang mit Ungewissheit versehentlich verhindert wird oder erfolgreich wächst.
Manchmal an der Grenze des guten Geschmacks. Aber immer mit echten Aha-Effekten, die tief in die Emotion rutschen und gleichzeitig differenziertere Perspektiven schaffen. Wissenschaftlich fundiert und verpackt in kurze Geschichten oder Metaphern, die im Kopf bleiben. Um Probleme brauchbar auszuleuchten, kommen die Perspektive, das Leid und die Bedürfnisse der Managerin genauso zur Sprache wie der tägliche Wahnsinn aus der Perspektive des Drehers im Schichtbetrieb. Erkenntnisreich ist die Mischung aus Soziologie, Psychologie und Management-Verheißungen wie Lean oder Agile.
Benno Löffler hat Maschinenbau studiert und sich trotzdem tiefes Interesse an Systemtheorie und Philosophie bewahrt. Vor 20 Jahren hat er schmerzlich gelernt, dass Organisationen nicht kausal sind. Seitdem ist er auf der experimentellen Suche nach hilfreicher Erkenntnis, um konstruktiv mit Organisationen umzugehen.
Nicht zuletzt in der eigenen Firma, der Vollmer & Scheffczyk GmbH (V&S), wird fleißig „angewandte Forschung“ betrieben. Von V&S, von deren Beratungskunden und von vielen außergewöhnlichen Beispielen in Deutschland kann Löffler aus der scheiternden und gelingenden Praxis berichten.
Ein Speaker - Vier Schwerpunkte
Die agile Falle
Wege aus der methodischen Oberflächlichkeit hin zu Wirkung.
Agile ist im Mainstream angekommen. Jeder ist dran. Irgendwie. So wie damals jeder Lean gemacht hat. Aber bei den meisten Firmen nützt es wenig – oder es erzeugt Zynismus in der Mannschaft.
Was ist in den Firmen anders, bei denen wirkliche Beweglichkeit herrscht – also dort, wo Mitarbeiter mit hoher Dynamik im Markt, im Auftrag, im Projekt lustvoll und konstruktiv umgehen? „Mehr Methoden-Vorgaben“ ist der vollkommen falsche Denkansatz, um echten Teamspirit zu erzeugen. Das hat inzwischen fast jeder verstanden.
Aber was kann man tun, um Teamspirit – den schlafenden Riesen der Organisation – aufzuwecken? Das werden wir uns anschauen.
Zero Innovation
… und wie engagiertes Management dazu (versehentlich) beiträgt.
Innovation ist wichtig. Deshalb müssen wir an das Mindset der Leute ran. An die Kultur auch. Und an die Innovations-Prozesse sowieso. Ist das so?
Firmen leiden im Wesentlichen an der Vermeidung von Risiken – um fast jeden Preis. „Ausprobieren“ ist unprofessionell. Innovation muss gemanaged werden. Am besten abgesichert. Aber das ist mindestens naiv. Meistens schädlich. Innovation braucht neben Ressourcen auch etwas, das wir „InTeamSphäre“ nennen.
Viele Firmen kennen das: Ein paar engagierte Leute „machen heimlich cooles Zeug“. Heimlich. Im U-Boot. Warum? Ganz einfach: Weil sie sonst nicht in Würde scheitern könnten. Sie können keine krassen Kursänderungen von jetzt auf gleich machen. Ihnen wird „normales Management“ aufgenötigt: ein Budget – obwohl sie keine Ahnung haben, ob die Idee überhaupt funktioniert. Ein Zeitplan – obwohl sie jeden Tag etwas Neues lernen und den Weg verändern (müssen). Und jede Woche eine Rechtfertigungsorgie, die Kraft raubt und demotiviert.
Was kann Management also tun? Und was muss es sein lassen?
Saugute Zusammenarbeit
Warum Wettbewerbskraft in wilden Märkten wenig mit Prozessen zu tun hat …
„Prozesse sind wichtig. Man muss die Leute halt abholen und mitnehmen.“ Bei solchen Sätzen muss ich immer an finstere Männer in langen dunklen Ledermänteln vor 80 Jahren denken. Wenn Du abgeholt und mitgenommen wirst, dann liegt Dein Schicksal in den Händen anderer Leute. Wer abgeholt und mitgenommen wird, der hat keine Wahl. Dann wird jede Outlook-Einladung zur faktischen Vorladung. Die Macht legt ihren langen Schatten über die Organisation. Jeder tut, was man ihm sagt. Prozesse sind dann nur ein weiteres Element, die Einschränkung von Bewegungsfreiheit zur Lösung wirtschaftlicher Sorgen zu nutzen.
Wenn die Wertschöpfung wild wird – also zunehmend kundenindividuell ohne vorgedachte Kombinatorik – braucht es Menschen mit guten Ideen im Angesicht herausfordernder Überraschungen. Das braucht größere Freiheitsgrade und Verantwortung. Insbesondere tief in der Wertschöpfung. Denn dort wird der Kunde individuell vergrätzt oder begeistert. Das spricht nicht gegen Prozesse.
Allerdings müssen Menschen die Prozesse überstimmen dürfen – nicht umgekehrt. Das ist der springende Punkt.
Wellenreiter
Wie manche Firmen Konjunkturzyklen nicht nur bewältigen sondern produktiv nutzen.
Die Konjunkturwellen werden größer. Nicht in jeder Branche – aber in vielen. Tiefes, gesundes Ein- und Ausatmen wird also immer wichtiger. Existenziell. Das Problem kann man als rein betriebswirtschaftliches interpretieren. Also kostenflexible Nutzung externer Ressourcen. Aber wie kann man das so denken und machen, dass es wirklich schnell genug in beide Richtungen skaliert?
Gleichzeitig kann man beobachten, dass die meisten Firmen in Produktivität und Engagement abstürzen, wenn erst mal „Scheißstimmung“ da ist. Darüber hinaus fallen viele Führungsteams in eher unoriginelle, alte Lösungen, sobald der Markt einknickt. Das mag auch daran liegen, dass bereits ein kleines Maß an Panik die höheren Ebenen der Kognition lahmlegt. Es wird also zu spät gemeinsam nachgedacht. Und schließlich gibt es Firmen, die gerade in der Krise 2009 ihre Kultur weiterentwickelt und Innovation nach vorne gebracht haben. Und dass mit einer erstaunlichen Offenheit der Belegschaft gegenüber.
Es geht also um Flexibilität, Produktivität, Finanzen, Kultur, Innovation. Aber eben anders gedacht und besser gemacht.
Was die Leute sagen...
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