Winterschool – Ein Erlebnisbericht

Gerade bei V&S angefangen und direkt ab zur WinterSchool Neuer Maschinenbau 2019, was für eine intensive Einarbeitungsphase! Für mich als „Die Neue“ im Beraterkreis von V&S war das jährliche Event gleich aus mehrfacher Sicht ein Highlight zum Auftakt des Jahres. So hatte ich die Gelegenheit viele spannende Menschen aus der Industrie kennenzulernen und gleichzeitig einen Überblick über Schwerpunktthemen von V&S zu bekommen. Und jetzt, nachdem ich ein paar Tage Zeit hatte, um all die spannenden Themen und Informationen zu verarbeiten, darf ich meine Eindrücke mit euch teilen. Was hat mich besonders beeindruckt, was ist mir in Erinnerung geblieben? Alles! Okay, das ist vielleicht etwas übertrieben, so gut ist mein Gedächtnis leider nicht, aber eins ist sicher, die Mischung aus Inhalten und Atmosphäre machen die WinterSchool zu einem besonders einprägsamen und ganzheitlichen Erlebnis. Aber der Reihe nach. Dieses Jahr lockte die WinterSchool mit Themen rund um Agilität, Selbstorganisation und Innovation. Alles Schlagworte, an denen heutzutage kein Weg vorbeiführt. Aber warum? Einstieg in die Thematik lieferte ein Impulsvortrag zum Thema Überraschungen. Wie beeinflussen unerwartete Ereignisse unser tägliches Arbeiten, unsere persönliche Entwicklung und die Planbarkeit von Unternehmen? Was bedeutet noch Planbarkeit, wenn sich unser Arbeitsumfeld ständig und sprunghaft ändert? Agile Unternehmen scheinen mit Volatilität besser umgehen zu können, aber woran liegt das? Die vielfältigen Gründe und die Wege damit umzugehen wurden an drei Tagen ausführlich bearbeitet.
Wer sich im Vorfeld noch nicht intensiv mit diesen Themen befasst hatte, wurde durch einige theoretische Beiträge über die Charakteristika von Teams auf Höchstleistungsniveau (Studie bei Google von Amy Edmondson <a href=“https://rework.withgoogle.com/print/guides/5721312655835136/“>Google Studie Link</a>), die Entwicklung von Lean zu Agile und die Grundlagen des CCPM abgeholt.
In Planspielen zu SCRUM und ConWIP erlebten wir am eigenen Leib, wie sich Druck durch Aufträge, wachsende Bestände und Zeitdruck anfühlt und welche Möglichkeiten es gibt, diese Belastung auf die Arbeitsabläufe zu verringern. Den Transfer von spielerischer Theorie zu gelebter Praxis schafften die mitreißenden Beiträge der Referenten von Bosch Packaging, Knoll Maschinenbau GmbH, Gebr. Heller Maschinenfabrik GmbH und Trumpf GmbH (an dieser Stelle ganz herzlichen Dank an Eberhard Weiss, Jürgen Waldmann, Christian Spohn, Reiner Köttgen, Alfred Tenner und Dr. Peter Herrmann).

Image LUftballons!

SCRUM-Planspiel oder ”Wie man erwachsene Menschen dazu bekommt mit Feuereifer Luftballons aufzupusten und Kartenhäuser zu bauen”

Und wie gehen wir weiter, wenn wir Bestehendes optimiert haben? Klar, neue Produkte müssen her, am besten komplett vernetzt, um dem allgemeinen Drang der Digitalisierung standzuhalten. Marius Jeskulke und Jonas Gottschalk von grandcentrix zeigten uns, dass die alte Ausrede „das Konzept ist gut, aber um das zu Programmieren braucht es Jahre“ wohl nicht mehr greift. Leider sehe ich mich nicht in der Lage die Details wiederzugeben, aber die Quintessenz war: Denkt euch ein spannendes Produkt aus, überlegt euch, was es alles können soll und für den Rest gibt’s eine Lösung! Zumindest für die Kollegen von grandcentrix!
Eine weitere Möglichkeit zur Produktentwicklung wurde durch die Vorstellung des digitalen Zwillings durch Marlene Eisenträger und Sebastian Möser vom IFF Magdeburg aufgezeigt. Entwicklungsarbeit kann so sehr viel schneller greifbar gemacht werden, ein absolut spannendes Konzept!
Wie eine geeignete Organisationsform für diese Arbeitsweisen aussehen kann, zeigte uns Romina Pace von der allsafe GmbH. Als Person, die in einem selbstorganisierten Unternehmen großgeworden ist und die sich nie mit so unangenehmen Dingen wie Machtgefälle und Entscheidungsgewalt herumschlagen musste, konnte sie uns auf sehr eindringliche Art klarmachen, dass es diese Hierarchiemuster auch gar nicht benötigt. Agilität lebt von schnellen Entscheidungen, die in der Basis getroffen werden. Somit bieten selbstorganisierte Teams einen hervorragenden Nährboden für Methoden wie SCRUM. Und im Umkehrschluss bleiben Methoden ohne diese Grundlage auch lediglich Methoden. Ihre volle Wirkung entfalten sie erst mit dem richtigen Kontext, den nur die Organisation schaffen kann.
Zeit, um noch einmal in Sich zu gehen, über Gelerntes nachzudenken, sich in Kollegen oder Weggefährten einzudenken und -fühlen bot sich in der letzten Session zu Social Energy mit Ulf Brandes. Er lud uns ein unsere eigenen Denkmuster und die unserer Mitmenschen zu erforschen und zu verstehen und sich gelegentlich auch mal wieder auf unser Bauchgefühl zu verlassen. Empathie ist eben doch deutlich mehr als esoterischer Hokuspokus und ermöglicht uns ein wohlwollenderes Miteinander. Da dies absolut unerlässlich für die neuen Formen des Arbeitens sind, schloss dieser Part die arbeitsreichen Tage auf äußerst stimmige Art und ließ mich und vielleicht auch noch den ein oder anderen nachdenklich und gleichzeitig sehr zufrieden zurück.<br />
Wenn ich das alles aufschreibe, wird mir erneut bewusst, wie viel ich in diesen drei Tagen gelernt habe. Von den spannenden Gesprächen abseits der Agenda will ich gar nicht erst anfangen! Eins ist sicher, das schreit nach Wiederholung!

Experiment

Ganz klar: Mitmachen! Noch steht das Programm für die WSNM 2020 nicht fest, aber wer sich mit agiler Transformation und allem was damit zusammenhängt, beschäftigen und austauschen möchte, ist herzlich eingeladen! Anmeldungen gehen direkt an Nicole Tietz (tietz@v-und-s.de).

Agilität

Während Lean dort gelingt, wo der Routine-Anteil der Wertschöpfung sehr hoch ist, ist das Denken und die Praktiken von Agilität dort gefragt, wo die Wertschöpfung stark mit Dynamik konfrontiert wird. Wo also heftige, häufige und unvermeidbare Überraschungen an der Tagesordnung sind.
Großprojekte, Anlagenbau, Entwicklungsabteilugen oder Software-Projekte für Kunden sind typische Umgebungen, in denen „Detail-Pläne und Standard-Prozesse“ eher unwirksam oder sogar hinderlich sind. „Planning is everything. The plan is nothing“, wie Peter Drucker einst sagte. Gute, gemeinsame Vorbereitung ist wichtig – aber der Glaube daran, dass ein Detail-Plan in komplexer Umgebung kontrolliert ausführbar sei, ist naiv.
Wenn Kundenaufträge komplex – also überraschungsintensiv – sind, dann kommt es darauf an, viel und schnell zu lernen und konstruktiv mit ad-hoc-Problemen umzugehen. Gute, interdisziplinäre Teamarbeit ist dann wichtiger als strikte Einhaltung von vereinbarten Prozessen. Dann sind klare Entscheidungsspielräume hilfreich. Oder Praktiken, die eine größere Verantwortungsübernahme und Entscheidungen in Teams ermöglichen und vereinfachen.
Die viel gehypten Methoden und Frameworks wie Scrum oder SaFe sind meist eine eher unpassende Blaupause. In agilen Firmen geht es nicht nach Lehrbuch zu: Sie orientieren sich an der Frage: „Was ist die nächste, relevante, große Herausforderung? Was erproben wir als nächstes, um diese Herausforderung zu meistern?“

Lesenswerte Vordenker: J. Appelo, M. Sutherland, F. Laloux

TOC

Wenn Organisationen große und multiple Kundenprojekte oder Entwicklungsprojekte machen – also hunderte von Leuten an dutzenden von Kundenprojekten arbeiten, dann sprechen wir von Multiprojekt-Management.
Wenn es eine natürliche Abfolge von Fachdisziplinen gibt, wie im Anlagenbau (Engineering, Einkauf, Aufbau, Inbetriebnahme), ist die Bearbeitung mit fokussierten Teams, die wochenlang an einem einzigen Projekt arbeiten, nicht realitätsnah. Die Folge sind detaillierte Pläne für alle Projekte, so dass die Abteilungsleiter ihre Leute beplanen können. Soweit die Theorie – aber das klappt ja nicht.
Gutes Multiprojektmanagement geht anders – und zwar so, dass Organisationen konstruktiv mit unvermeidlicher Ungewissheit, Schätzfehlern und Überraschungen umgehen können.
1.) lokale Ziele sind zweitrangig. Gemeinsame Ziele sind erstrangig: Mehr Projekte durchbringen, Projekte beschleunigen und Kundentermine halten.
2.) Schätzungen bleiben Schätzungen und werden nicht in Verbindlichkeiten verwandelt. So kann Offenheit und konstruktive Lösungssuche im Umgang mit Unvorhergesehenem erreicht werden.
3.) gemeinsame, grobe, sehr ambitionierte Pläne – denn unter Unsicherheit gibt es keine realistischen Pläne. Zeitpuffer für die Absicherung des Liefertermins werden sichtbar und am Ende des Projektes gebündelt.
4.) der Fokus der Organisation wandert weg von der „Abteilungs-Kapazitäts-Planung, Projektplan-Einhaltung und Kostenkontrolle“ hin zu „gemeinsame Durchsatz-Steigerung, gemeinsame Problemlösung und Fluß der Projekte“.
Das Erstaunliche: Diese Fokus-Verschiebung macht Projekt-Organisationen ehrlicher, schneller, kostengünstiger und termintreuer.

Lesenswerte Vordenker: E. Goldratt, U. Techt

Lean

Wenn Arbeitsprozesse sich wiederholen, dann gilt es den Wertstrom so zu organisieren, dass er verschwendungsarm und schnell fließt. Bemerkenswerte Grundlage der Lean-Philosophie ist ein inzwischen gut empirisch abgesichertes Paradoxon: Management-Teams, die sich auf die Optimierung lokaler Verantwortungsbereiche stürzen und dabei Ressourcen-Effizienz und Kosten in den Mittelpunkt stellen, erreichen etwas – aber im Vergleich erstaunlich wenig. Management-Teams, die den Fluss des Wertstromes anstreben, bekommen dreierlei: Fluss, Ressourcen-Effizienz und hohe Verbesserungsgeschwindigkeit.
Lean ist keine Ansammlung von Werkzeugen, sondern eine Denkschule rund um die Fragestellung nach exzellenter Wertschöpfung.

Zentrale Elemente gelingender Lean-Aktivitäten sind:
1.) von relevanter Herausforderung und realen Durchbruchzielen getriebene Veränderung. Lean ist nie Selbstzweck.
2.) Verstehen des komplizierten Wertstromes und der konkreten Hürden auf dem Weg zum Sollzustand, um den Herausforderungen zu begegnen.
3.) schnelle, kleine Such-Bewegungen: Experimente, wenn es um unbekannte Hürden geht in einem Umfeld, dass würdevolles Scheitern ermöglicht.
Das nennen wir ReaLean.

Lesenswerte Vordenker: T. Ohno, W. E. Deming, M. Rother, J. K. Liker, R. Suri (QRM)

Systemtheorie

Warum sind Organisationen wie sie sind? Warum braucht man Macht? Wo schadet die Nutzung von Macht? Wie entsteht Team-Spirit? Warum kann man Kultur nicht (direkt) gestalten? Welchen Effekt hat die Kopplung von Boni an KPIs in dynamischer Umgebung? Warum scheitern Transformationen regelmäßig und immer wieder? Was sind die schädlichen Verhaltensmuster, die Höchstleistungs-Firmen allesamt unterlassen? Wie können Führung, Struktur und tägliche Praktiken in der Wertschöpfung und im Management so verändert werden, dass Veränderung gelingt? Welches Klima wird für Innovation und echte Verbesserungsarbeit gebraucht und wie kann man gute Randbedingungen dafür schaffen? Fragen über Fragen…

Die „funktionale Systemtheorie sozialer Systeme“ bietet einen fundierten Denkrahmen um zu verstehen, warum Organisationen so ticken wie sie ticken und bietet Erkenntnisse und wirksame Denkwerkzeuge, wie Höchstleistung entsteht und wie sie verhindert wird.

Lesenswerte Vordenker: N. Luhmann, F. B. Simon, S. Kühl, R.K. Sprenger

Unser Verständnis

Beschreibung der typischen Ist-Situation
  • Management-Teams tendieren dazu, bekannte Muster zu reproduzieren und bekannte Probleme mit den immer gleichen Rechtfertigungen und Forderungen zu diskutieren.
  • Es werden Ziele, Maßnahmen und Verantwortlich festgelegt – aber die Entschlossenheit, Gemeinsamkeit und Ambition bleiben auf der Strecke. 
  • Es ist gar nicht so einfach, das Wesentliche zu sehen und wirksame Ideen für mehr Wettbewerbsfähigkeit zu entwickeln. Insbesondere wenn die Player und die Ideen dieselben sind wie beim letzten Mal. 
  • Digitalisierung, Agilität, Lean, Energiewende, Personalmangel, Stahlpreis, Regierungswechsel, E-Mobilität und ein verheerender Beschaffungsmarkt. Themen gibt es wahrlich genug. Chancen auch. Aber wie bekommt man das Neue wirklich als Chance in die bestehende Kultur der Firma „reingedengelt“.
Beschreibung der Soll-Situation
  • Es gibt klare, ansteckende Durchbruchziele für 2022 – also solche, die die Kreativität und das Engagement der Leute entfachen.
  • Die Führungskräfte engagieren sich nicht wegen ihrer persönlichen Ziele, sondern weil die gemeinsamen Ziele extrem wichtig für die Firma und also für das gesamte Management-Team sind. Das erzeugt Zug.
  • Hinter den Durchbruchzielen stehen glaubwürdige Umsetzungs-Ideen und Verantwortliche – aber keine Detailpläne.
  • Die meisten Mitarbeiter verstehen, was das Management-Team vorhat und warum. Sie kennen ihren Beitrag.
Ziel: Ambitionierte Durchbruchziele, Selbstverpflichtung der Führungskräfte, Aktivierung der Organisation, Energie von Anfang an.

Preis: 2 x 4h-Workshop für 1990,– €*

* Alle Preise verstehen sich zzgl. Mehrwertsteuer und 10 % Reisekosten. Da Zahlungsziel für alle Rechnungen beträgt 10 Tage rein netto.

Unser Verständnis

Beschreibung der typischen Ist-Situation
  • Firmen beschäftigen sich mit Digitalisierung in der Hoffnung auf bessere Wertschöpfung. Im Prozess oder im Produkt.
  • Bestehende Muster verhindern einen echten Durchbruch in der Wertschöpfung.
  • Das Ergebnis: mehr Schlagworte statt bessere Wertschöpfung, d.h. der Kundennutzen oder die Prozess-Effizienz ändern sich kaum
Beschreibung der Soll-Situation
  • Kundenprobleme, Produkte und Wertschöpfung werden durchleuchtet
  • Echte, wertvolle Kundenprobleme werden als Chancen entdeckt
  • Es ergibt sich eine Perspektive: „Ohne Digitalisierung gar nicht machbar“
  • Digitalisierung aus der Markt-Perspektive „wertvoll verkaufbar“
Ziel: Digitalisierung als substanziellen Beitrag zur Wertschöpfung nutzen.

Preis: 4h-Workshop für 990,– €*

* Alle Preise verstehen sich zzgl. Mehrwertsteuer und 10 % Reisekosten. Da Zahlungsziel für alle Rechnungen beträgt 10 Tage rein netto.

Swen Heer

… seit April 2023 bei V&S. Swen verfügt über mehr als 17 Jahre Führungserfahrung in der Industrie in den Bereichen Arbeitsvorbereitung, Produktion, Logistik und Service. In diesem Zusammenhang leitete er verschiedene, zum Teil, standortübergreifende Projekte. Er ist zertifizierter Lean-Trainer und war als Projektleiter bei einer umfangreichen Lean-Transformation beteiligt. Seit seinem berufsbegleitenden Studium im Bereich Supply-Chain Management beschäftigt er sich damit, wie man Organisationen und Personen stetig weiterentwickeln kann. Dies führte ihn in die V&S-Familie.

Christian Köster

Christians Herz schlägt für eine sinnhafte und wertschaffende Arbeitswelt. Als Impulsgeber, Berater und Facilitator reizt es ihn, Organisationen und Teams zukunftstauglich zu machen und zu halten. Aus seiner zwanzigjährigen Berufslaufbahn in einem größeren mittelständischen Maschinenbau-Unternehmen weiß er aus erster Hand und eigener Erfahrung, wie Unternehmen ticken, wie sie in der Vergangenheit funktioniert haben und was sie benötigen, um in der Zukunft bestehen zu können.

Nicole Tietz

… ist die Frau der ersten Stunde. Sie hat sehr bald die Unternehmensgründer dabei unterstützt, die organisatorischen und kaufmännischen Strukturen zu legen. Freundlich und bestimmt achtet sie auf alle administrativen Erfordernisse. Sie hält den Kollegen den Rücken frei, damit diese sich um das Beratungsgeschäft kümmern können. Als Seele von V&S sorgt sie dafür, dass das Team funktioniert. Nicht zuletzt ist sie bei unseren Veranstaltungen die charmante Gastgeberin

Andreas W. Simon

… ist seit 2013 Partner der V&S GmbH. Sammelte vor seinem Weg zu V&S Führungserfahrung in der Industrie, fand seine berufliche Bestimmung aber früh in der Beratung. Seitdem begleitet er ganzheitliche Veränderungsprozesse, spannt den Rahmen für neue Organisationsstrukturen und übernimmt auch mal die Rolle der Interimsführungskraft.
Er hält in Projekten die Fäden zusammen und behält in Großprojekten den Überblick über alle zum Erfolg führenden Faktoren.

Uwe Wehler

… seit August 2022 bei V&S. Übernahm in jeder seiner beruflichen Entwicklungsphasen Führungsverantwortung und schreckte auch vor Projekten nicht zurück, von denen andere aus Ungewissheit über den Projekterfolg lieber Abstand genommen haben. Nach mehr als 30 Jahren Berufserfahrung in Projekt- und Transformationsmanagement, Teamaufbau und -entwicklung, Marketing, strategische Unternehmensentwicklung und Controlling hat er seine Berufung gefunden und wechselt die Seite vom Auftraggeber zum Consultant. Ihm geht es darum, Unternehmen nicht nur bei der Problemlösung zu unterstützen, sondern eine nachhaltige Veränderung herbeizuführen.

Martin Mittendorf

… arbeitet und lernt seit 2013 bei V&S. Hat nach dem Maschinenbau-Studium Unternehmenslogistik erforscht und dadurch begonnen sich mit Verbesserungsprozessen, Qualitätsmanagement, LEAN-Produktion und Organisationsentwicklung auseinanderzusetzen. Bei Marktführern der Werkzeugmaschinen- und Agrarindustrie hat er die praktische Umsetzung dieser Themen koordiniert, vertieft, gestaltet und schließlich verantwortet. Sein Bedürfnis wirklichen, anhaltenden Nutzen zu erzeugen – statt bloß fleißig-korrekt Verbesserungs-TO-DOs abzuarbeiten, treibt ihn um und folglich in die Arme von V&S.

Benno Löffler

… ist lange dabei. Er hat am Fraunhofer IPA Beratung gelernt und arbeitet seit 20 Jahren als Berater. Seine unkonventionelle Art Dinge zu erklären und auf den Punkt zu bringen, fällt auf. Meist Positiv. Sein Optimismus ist ansteckend. Insgesamt sorgt er dafür, dass unsere Kunden eine andere Perspektive auf sich und ihr Unternehmen bekommen. Sein Fokus: Transformation durch Erkenntnis und Veränderung der Randbedingungen. Nicht Menschen ändern. Nicht Methoden nutzen. Sondern Kontext ändern.

Anna Ljubomirska

… kümmert sich darum, dass Dinge funktionieren: Reisen, Planspiele, Termine. Ihre Hartnäckigkeit und Sorgfalt hat dazu geführt, dass wir uns blind auf sie verlassen. Auch wenn abends um 23:00 Uhr die Reise kollabiert, sie hilft immer. Jede Firma sollte eine Anna haben. Wir haben jedenfalls eine Außergewöhnliche.

Michael Kasteleiner

… ist seit 2012 Partner der V&S GmbH. Er verfügt über mehr als 15 Jahre Führungserfahrung in der Industrie. In diesem Zusammenhang initiierte und leitete er diverse Change-Projekte und eine umfangreiche Lean-Transformation. Diese Führungserfahrung bringt er nun als Sparringpartner der Entscheider zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit und Ertragsstärke bei Klienten in unterschiedlichen Sparten, insbesondere bei Maschinenbauern, mit ein.

Carolin Diekmann

… seit Januar 2019 bei V&S. Begann ihren beruflichen Werdegang als Projektingenieurin in der Nahrungsmittelindustrie, leitete verfahrenstechnische Projekte im In- und Ausland. Über ein berufsbegleitendes Masterstudium kam sie auf die Spur der Selbstorganisation und muss seither ihre Begeisterung für diese Arbeits- und Lebenseinstellung teilen. Ihr geht’s darum, ein Umfeld zu schaffen, in dem sich sowohl Teams als auch Einzelpersonen zu Höchstleistern entwickeln können.

Susanne Stroet

… erweitert seit 2023 das V&S Team. Nach vielen Jahren im dynamischen Beratungsumfeld und als Managerin für kundenzentriertes Relationship Management, hat ihre Passion sie zu V&S geführt. Hier wird die Betriebswirtin und systemische Coach ihre Erfahrungen und Fähigkeiten einsetzten, um Organisationen auf ihrem Weg zu unterstützen, Dynamik und Herausforderungen erfolgreich zu begegnen und den Kontext für Wertschöpfung und Wachstum zu schaffen. In der Vergangenheit konnte sie bereits vielfach selbst miterleben und daran mitwirken, wie neue Wege entstehen, wenn Silos aufgebrochen werden und Zusammenarbeit neu gedacht wird.