Jenseits der vielen Hypes haben zahlreiche Firmen in den letzten Jahren ein zentrales Problem bemerkt:
Einen spürbaren Mangel an guter Zusammenarbeit. Es fehlen Energie, Engagement, Innovationen sowie Teamspirit. Schwierig zu beschreiben - aber klar zu bemerken. Und auch die wirtschaftlichen Folgen sind spürbar:
Die Kunden bemerken das. Der Ertrag sinkt.
Wie kann man als Organisation darauf reagieren? Wie kann Zusammenarbeit neu gedacht werden?
Darum geht es bei der Agilen Transformation.
Denkwerkzeuge Teil I - was kann man verstehen?
Firmen, die mit hoher Dynamik überdurchschnittlich gut umgehen haben andere „Beobachtungs-Filter“. Sie unterscheiden z. B. Fehler von Irrtum. Dynamik von Chaos. Wissen von Können. Steuerung von Führung. Aber was meinen Sie damit und warum unterscheiden sie das?
Denkwerkzeuge Teil II - was kann man beobachten?
Höchstleister haben gelernt, Prozesse zu nutzen, wo Prozesse wirklich Effizienz erzeugen und Könnern große Freiräume einzuräumen, wo Können notwendig ist. Betrachtet man ihre Organisationsformen, treten beeindruckende Unterschiede zu Tage. Wer in traditionellen Organisationen „groß geworden ist“ und „Agile Transformation“ sehen und verstehen will, braucht die richtige Brille für Zusammenhänge in Organisationen. Das ist sie.
Praktiken Teil I - was kann man tun?
Manches muss man nicht nur denken, sondern vor allem machen. Erproben. Die Praktiken kann man tun. Sie orientieren sich an den passenden Prinzipien. Es sind Werkzeuge, die es gilt zu üben. Jeden Tag anders Arbeiten. Aber dafür benötigen die Menschen Rahmenbedingungen und Sicherheit. Denn Erproben heißt eben auch mal Scheitern, am besten würdevoll.
Praktiken Teil II - was sollte man nicht mehr tun?
Es gibt auch sehr viele Praktiken, die Höchstleister-Firmen unterlassen. Auch darüber werden wir nachdenken. Denn es gibt Management-Praktiken, die verhindern die Entfaltung von guter Zusammenarbeit, von Vertrauen und von Höchstleistung.
Transformation Teil I - wie kann das funktionieren?
Manche Manager haben ein ideales Change-Management im Kopf: Berater wählen. Wissen im Management aufbauen. Zielzustand skizzieren. Veränderung planen. Ziele setzen & Fortschritt messen. Personen auswählen. Tainieren. Nach Roadmap implementieren. Bei Abweichungen: Nachsteuern. Das ist eine sehr, sehr schädliche Vorstellung. Sie ist es, die die meisten Transformationen scheitern lässt. Aber zum Glück gab es auch ein paar erfolgreiche Transformationen. Von denen bekommt man zwar kein Erfolgrsrezept, aber einige hilfreiche Tipps.
Transformation Teil II - wie kommt man dahin?
Mittlerweile wissen Sie, eine Organisation ist voller Widersprüche, Widerstand, Neugier, Energie, Resignation, falscher Hypothesen, Können und Spannungen. Für eine Veränderung gilt es, die Energie zu wecken und zu nutzen. Es gilt die Könner aus der Reserve zu locken. Es gilt mit Einladung und Neugier zu arbeiten – statt mit Vorgaben und Umsetzungsplänen. Also eher: Herausforderung, Einladung, Schutzraum, Sollzustand. Gezielt Experimentieren. Die benötigen die richtigen Randbedingungen und eine Transformations-Struktur. Und wenn Sie der Chef sind, dann haben Sie ganz persönlich ganz erheblichen Einfluss.
Wir zeichnen alle Sessions auf, sodass Sie die Inhalte erneut anschauen können, falls Sie an einem Termin nicht dabei sein können.
Anmeldung
Anmelden können Sie sich bei Nicole Tietz (tietz@v-und-s.de, 0700 / 88 63 7000). Das V&S-Qualitätsversprechen gilt, wie immer: Wenn Sie nicht zufrieden sind, bezahlen Sie nicht.
